Adaptive Insights führend bei Gartner und Teil der Forbes Cloud 100

Leader mit der höchsten „Ability to Execute“

Adaptive Insights ist von Gartner das zweite Jahr in Folge als Leader im Magic Quadrant für Controlling Systeme eingestuft. Im vergangenen Jahr hat sich der Magic Quadrant in die Bereiche „financial“ und „strategic“ Corporate Performance Management getrennt, um der Spezialisierung der Anbieter auf operative Finanz- und Controlling-Prozesse gerecht zu werden. Der Cloud Marktführer hat im vergangenen Jahr erstmals und als erster Cloud Anbieter überhaupt zu IBM, SAP und Oracle aufgeschlossen. In diesem Jahr ist die Adaptive Planning & Analytics Suite in der „Ability to Execute“ absolute Spitze im globalen Referenzbericht. Grund ist das starke Wachstum an Kunden, eine starke Roadmap und deren Umsetzung in Funktionalität. Dabei ist in 2017 erstmalig eine Voraussetzung der Teilname, dass der Anbieter über ein Cloud Angebot verfügt. Laut Pressemitteilung sieht Gartner die Vorteile echter Cloud Lösungen gegenüber den bestehenden Ansätzen wie folgt:

„The strategic corporate performance management (SCPM) market is shifting from mature on-premises offerings to cloud solutions as finance application leaders seek to reduce application support costs, increase application flexibility and shorten the time to value.“

Es zeigt sich, dass für traditionelle Anbieter, eine reine „Cloudifizierung“ der Client Server Architekturen oft zu kurz greift. Die Notwendigkeit externer Berater in der Implementierung und Anpassung grundsätzlicher Funktionalität bleibt bspw. bei einem Application Hosting bestehen. Die für eine aktive Planung notwendige Flexibilität wird vom Magic Quadrant nachhaltig unterstrichen. Die mehr als 3.500 Kunden sind aktiv an der Entwicklung beteiligt und durch Veranstaltungen wie interne Foren gut miteinander vernetzt. Eine kontinuierlich hohe Kundenzufriedenheit über alle Analysten-Berichte hinweg und ausgezeichnete Platzierungen in der Ease of Use und Ease of Implementation sind logische Konsequenz.

Die Pressemitteilung von Adaptive Insights finden Sie hier und einen kostenfreien Bericht des 2017 Gartner Magic Quadrant für sCPM Systeme finden Sie hier.

Annual Forbes Cloud 100 List

Die von Salesforce, Bessemer Venture Partners und Forbes jährlich erstellte Liste, führt Adaptive Insights im zweiten Jahr in Folge. Mit 15 Jahren  sicher kein Start-Up mehr, ist der Pionier der Online Planung maßgeblich wegen seiner marktführenden Rolle und der Kategorie „People & Culture“ geführt. Weitere 50% der Gewichtung verteilen sich auf die geschätzte Bewertung und operative Kennzahlen. Den CEO Tom Bogan freut besonders die Nennung als „company to watch“.

Die Verkündung erfolgt als Get Together in San Francisco, was für die beiden einzigen Unternehmen jenseits der USA – Ayden aus Amsterdam und Veeam aus der Schweiz – vor eine weite Anreise stellte.

Innovation aus der Cloud

Die IMPLEXA GmbH betreut seit 2014 als lizenzierter Partner die Adaptive Insights Kunden aus Deutschland, Österreich und der Schweiz. Einmalig ist der Proof of Concept, welcher nach Lizenzierung mit einem digitalen Training der Lösung startet.  Besteht Bedarf an einem Sparring-Partner, werden gemeinsam fachliche Konzepte entwickelt und diverse Implementierungen mit den Zielen Ease of Use und Ease of Maintenance diskutiert. Der Proof of Concept wird im Anschluss vom Kunden umgesetzt.

Aktuelle Studien für den CFO

Die kommunikativ-koordinierende zentrale Führungskraft

Die aktuelle CFO-Meinungslage ist Gegenstand der folgenden Absätze. Die Publikation von CFO Studien – das Wort Umfrage scheint zutreffender – nimmt zu. Das kann Zeichen wachsenden strategischen Einflusses sein; zumindest scheinen die Budgets und das Interesse an der neuen Ausrichtung der Funktion zu wachsen. Im Ergebnis entsteht das Bild einer kommunikativ-koordinierenden zentralen Führungskraft:

  1. American Express: „Die USA sehen Chancen, Europa sieht die Risiken“
  2. Korn Ferry: „Das wichtigste für den CFO: Kommunikation“
  3. BARC Planning Survey: „Reifegrad und Buzzwords der Planung“
  4. KMPG und Bitkom: „Vertrauen in die Cloud wächst, Nutzung vereinheitlich sich“
  5. Information Inflation: „Investoren verlangen mehr KPIs und der CFO verantwortet den Narrativ“

 

American Express und IITLS befragen regelmäßig – hier 650 – Financial Executives aus Unternehmen mit mehr als 500 Mio USD Umsatz zur globalen Wirtschaftslage. Demnach ist die Zukunft rosig, mit 38% die rosaroteste Zahl einer Dekade. Voran schreiten die USA mit einem Sprung von 23% im Vorjahr auf 69% – wow. WOW. Folglich steigt die Investitionsbereitschaft, ganz oben steht der substantielle Ausbau analytischer Fähigkeiten. Die obersten Ziele sind Wettbewerbsfähigkeit und Kundennutzen, zu erreichen mit mehr Technologie und mehr Management-Fähigkeiten.  Die HR Wunschliste wird angeführt von der Anheuerung passenden Finance Talents. Die USA skalieren Chancen: Talent angeheuert, in neue Technologie investiert, Wettbewerbsfähigkeit und Kundennutzen gesichert. Europa antwortet skeptischer. Angeführt von einem düsteren UK Ausblick werden in Deutschland und in Frankreich die Risiken vor die Chancen globaler Herausforderungen – darf man Turbulenzen sagen – gestellt. Irgendwie ein typisches Bild.

 

Apropos Talent & Technologie. Korn Ferry hat im Mai die Ergebnisse der Befragung von 321 CFOs vorgestellt. Kommunikation dominiert die Liste, warum CFOs den Arbeitgeber wechseln, bzw. ausgewechselt werden. Mit Abstand häufigste Nennung ist die Beziehung zum CEO, während schlechte Zahlen im unteren einstelligen Bereich rangieren. Was zählt ist Kommunikation und Koordination. Unsere Hausdefinition von FP&A als „die Koordination der internen Kommunikation über die Unternehmenszukunft und deren Umsetzung“ wird zur CFO Königsdisziplin. Hauptgründe für die Ernennung zum CFO bleiben unverändert wirtschaftliche Erfahrung, Industrie-Expertise und operative Exzellenz. Bryan Procter, Senior Client Partner, stellt fest: the CFO spends „… disproportionate time … on compliance, at the expense of broader strategic topics.“ Das sitzt.

 

Das BARC, wir kommen nach Deutschland, hat 125 Unternehmen vom Best-in-Class zum Laggard klassifiziert und festgestellt: Best-in-Class plant integriert, mit Treibern, über Szenarien, in Selbstbedienung und natürlich prädiktiv. Kaum ein technisches Buzzword fehlt im Repertoire, weiche Faktoren in Planung und Budgetierung sind komplexer zu erheben und in Software abzubilden und daher wenig präsent bei dem führenden Analysten-Haus für Informations-Systeme in Unternehmen.  Vielleicht pant Best-in-class vor allem solide und hat wenig Zeit für Umfragen, was im Kern die Kritik an allen Studien darstellt. Unzweifelhaft zutreffend herausgearbeitet ist die Erkenntnis: der Reifegrad der Planung ist ein relevanter Indikator für die Planungs-Kompetenz und der Prozess ist dauerhaft angelegt durchzuführen und zu hinterfragen.

 

Der Cloud Monitor 2017 von KMPG und bitkom research hat 554 Unternehmen befragt. Eine Lücke öffnet sich seit 2015: 20% mehr an Cloud Befürwortern und ein Drittel weniger Cloud Gegner führt zu doppelt zu viel Befürwortern wie Ablehnern. Das verbleibende Viertel sieht die Cloud neutral. Die KMUs haben in der Nutzung aufgeholt und gleich der Unternehmensgröße beziehen etwa zwei Drittel Leistungen außerhalb des eigenen Rechenzentrums. Gründe sind die Verbreitung von Office365 und Security Angeboten. Die Public Cloud Nutzung hat sich mit knapp 30% fast verdoppelt. Eine deutliche Mehrheit, besonders bei Unternehmen über 2.000 Mitarbeitern vertraut in die Cloud. Wer also die Kompetenz der Bewertung hat, verliert die Angst – hervorragend für reine Cloud Anbieter wie uns.  Schwachpunkt ist, dass die bekannten Vorteile und Vorbehalte getrennt aufbereitet werden. Eine Liste der Nachteile für Public Cloud-Nutzer und gewünschter Funktionen der Skeptiker ist spannender.

 

Zum Abschluss ein interessanter Artikel von Ed Zwirn, der die 26.000 (!) Einsendungen zu einem SEC Konzeptionspapier gut zusammen fasst. Kern: 1. Investoren verlangen weiter mehr nicht finanzielle Kennzahlen und 2. nie wurden diese mit so viel Stories versorgt wie heute. Hintergund ist der Dodd-Frank Act und ein Urteil des US Supreme Court: „Information is material, if a serious investor is likely to think so.“ Storytelling und Narrative haben Konjunktur, da zwei Drittel des Wertes der US Unternehmen immaterieller Natur ist. Schwer fassbar sozusagen.  Die Kommunikation mit den Investoren gewinnt weiter an Bedeutung. Der CFO wird zum Storyteller, oder anders: zum Chief Future Officer. Der Auf- und Ausbau von FP&A in den USA ist eine Antwort auf diese Entwicklung.

Die Crux mit dem Konzernreporting

Robert S. Hull, Gründer von Adaptive Insights hat erneut mit 400 US CFOs gesprochen, diesmal zum Thema „Challenges in Assembling Corporate Reporting“.

Statt auf den Punkt, trifft „auf einem Dashboard“ den Trend wohl besser. Allerdings wird es voll bei zunehmenden Datenquellen und zunehmendem Datenvolumen. Im Ergebnis glauben laut CB Insights lediglich 46% der Verantwortlichen daran, den Nerv der Berichts-Empfänger zu treffen.

Komplexe Daten unter Zeitdruck berichten

Der Grund liegt in der Komplexität unternehmensweiter Kennzahlen und dem zeitlichen Aufwand den Daten-

  1. -sammlung,
  2. -validierung,
  3. -aufbereitung und
  4. -verteilung

benötigt. Der Anspruch fehlerfreier Inhalte lässt wenig Zeit für eine interne Kommunikation darüber. Die Berichtsfabrik, ggf. als Centre of Excellence getarnt, opfert den ökonomischen Mehrwert der Aktualität der Berichte. Verständlich, es sind aus diversen Datenquellen diverse Berichtsformate konsistent, zeitnah und „actionable“ zu liefern. Kann ein Mehrwert bei wachsendem Berichts-Volumen – 70% der Befragten rechnen mit mehr – geleistet werden? Er kann; mit Konzept: Standardisierung, Automatisierung und erweiterte Befugnisse der Berichts-Empfänger bieten eine zeitliche Optimierung, die in inhaltliche Arbeit investiert werden kann.


Potentiale im Konzernreporting

Standardisierung führt zu Automatisierung

Als ineffizient bezeichnen 43% der Befragten den Prozess der Berichtserstellung. Es mangelt an Konzept. Ganze 60% erheben operative und finanzielle Daten aus unterschiedlichen Quellen. Das benötigt umfangreichere Fähigkeiten und Zeit für die Konsolidierung über die Datenquellen hinweg.
Interessant und wenig verwunderlich ist, dass der Anteil an MS Office Nutzern unter CFOs mit angenommen ineffizienten Prozessen ganze 10 Prozentpunkte über dem Gesamtschnitt von 54% liegt. Die gefühlte Ineffizienz korreliert stark mit der Anzahl der benötigten Schritte in der Datenaufbereitung und -validierung. Fehlt ein standardisierter Informationsfluss, steigt offensichtlich die Unsicherheit, die Kosten und das Optimierungspotential. Die Studie stellt fest: genauer berichten in kürzerer Zeit erfolgt optimal aus einer gemeinsamen Datenquelle finanzieller und operativer Daten die in automatisierten Prozessen angebunden sind.

Verwendete Technologie auf dem Prüfstand

Der Bericht wird in 9 von 10 Fällen mit MS Office Produkten aufbereitet. Mehr als zwei Drittel versenden die Ergebnisse per E-Mail. Um die 20 Berichte sind im Quartal zu liefern; dies beinhaltet alle wiederkehrenden Formate von der einfachen Übersicht bis zum allumfassenden Board Package. Einschub: seit 2005 liefert ein ostwestfälischer Kaffeefilterhersteller sein Package live und online während der Vorstands-Sitzung. Mit Konzept und Wille öffnet sich ein Weg und technische Innovationen sind ein Mosaik-Stein auf dem Weg zu soliden Entscheidungen und effizienten Berichtsprozessen.
Eine hohe Zahl an Reports steigert die gefühlte Ineffizienz. Das obere Quartil verbringt mindestens 30% seiner täglichen Arbeit mit der Berichterstellung. Diese CFOs zeigen eine hohe Unzufriedenheit. Das ist besonders relevant, da die Informationsversorgung des Management eine besondere Transparenz hat und der Ruf nach Change bei Missfallen schnell laut werden kann. Folglich landen bessere Fähigkeiten in Dashboard-Design und Formatierung auf Platz 1 (29%) der CFO Wunschliste für die eigene Abteilung. Dabei ist der Bericht als Ergebnis nur die Spitze des Prozess-Eisbergs und dessen Stabilität wird vor dem Druck eines Berichts bestimmt.
 

Flexibel und sicher zusätzliche Anfragen erledigen

Neben wiederkehrenden Berichten komplettieren Ad hoc Anfragen das Berichtswesen. Das wachsende Volumen und die zeitnahe Verfügbarkeit von Informationen verlangt nach Funktionalität, mit denen sich die Berichts-Empfänger direkt am Datenschatz bedienen. Wieder erhält das FP&A Konzept und dessen Umsetzung in einfachen Berichtsgeneratoren hohe Bedeutung. Wer SQL benötigt oder eine Formel mit x Parametern definieren muss, wird die ad Hoc Anfrage delegieren. In Excel bilden Flexibilität und Einfachheit zwei Seiten einer Medaille. Jede Anpassung durch den Nutzer liegt außerhalb des Einfluss der Abteilung und führt fast sicher zu Problemen in der Kommunikation der Berichts-Inhalte. Excel wird als häufigste Fehlerquelle genannt; natürlich ist das oft das Placebo für den Excel-Nutzer.
Der CFO Indicator wurde im Januar veröffentlicht, kann in Gänze hier abgerufen werden und endet mit den Worten:
„To truly deliver actionable insights … CFOs will need to institute processes that ensure multiple, fast visual views of a growing amount of both financial and operational data with expanding data sets fueling corporate reports.“

How FP&A takes the CFO to school and adds strategic value

Der Artikel ist auf fpa-trends.com am 28. März 2017 in englischer Sprache erschienen. Grundlage ist das Buch „Strategy Safari“ von H. Minzberg.

Er behandelt die Entwicklung der neun strategischen Management-Schulen in den vergangenen Jahrzehnten und setzt diese in Kontext zu den Aufgaben des CFO von heute. Tenor ist,
1. die Kombination der neun Schulen in einer zehnten und
2. das Wissen um die und das Treiben der unterschiedlichen Aspekte der Unternehmens-Strategie

kann und sollte durch die Controlling/ FP&A Abteilung zumindest unterstützt werden.

In eigener Sache: die IMPLEXA GmbH bietet passende Entwicklungsprogramme und Lösungsplattformen. Sprechen Sie uns über diesen Link oder die Schaltfläche unten an.

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The dusk of Management Taylorism is the dawn for the strategic CxO. Constant cooperation, communication and deep business process knowledge are the answer to digitalization, data lakes and disruptive threats. The opportunity for Finance is to extend resource allocation and financial planning towards becoming the trusted strategic advisor beyond the mere financials. How can FP&A support this achievement?

 

BY TAKING THE CFO BACK TO SCHOOL!

 

Minzberg, Ahlstrand and Lampel go on a strategy safari and present the historic schools of strategy. Each school has a distinctive focus and their combination put the corporate strategy beast to live. There are there main classes that shape the decision making of future profitability:

 

The Prescriptive Schools of Strategy

  1. The Design School
  2. The Planning School
  3. The Analytical Positioning School

Designing a conceptual framework about strategy formulation, developing an organizational planning process and enhancing it with an analytical positioning in the marketplace dominated the literature from the 60s to the 80s. Financial Planning & Analysis is by its very name a kid of these decades. A visual sneak into the „Technology of the 80s“ makes it obvious why FP&A can’t stop there. Yet, these schools are the compulsory exercise for the CFO with the following six schools to be considered the free skate event.

The CFO should challenge the CxO league in all strategic schools! Klick um zu Tweeten

 

The Descriptive Schools of Strategy

  • The Entrepreneurial School
  • The Cognitive School
  • The Learning School
  • The Power School
  • The Cultural School
  • The Environmental School

 

Moving from the foundation schools about strategy to the field exercise, entrepreneurs envision products and put them to live. This strain is a prerequisite to formulating strategy to be a cognitive process deriving from individual brain activity and psychology. The Cognitive School is small yet powerful with Daniel Kahnemann and Edgar Schein contributing as psychologists to the strategist’s mind. Btw, Eric Kandel, like Kahnemann also a Nobel laureate, wrote a tremendous book on the brain, perception and learning.

„Culture determines and limits strategy!“ Edgar Schein, MIT (pdf Review here)

Taking a perspective beyond the individual are the latter four schools. Learning is equal to an emerging strategy as the complexity of the world is neither grasped in a moment nor steady enough for a once for all determination of the business future. The schools sets a strong argument for a frequent planning and forecasting process facilitated by FP&A.

The Power School implies strategy as a result of negotiation and compromise. In this fpa-trends article, I laid out the negative effects of a group decision: the compromise tends to be loaded with risk. This being the most cooperative and communicative school, the CFO is well advised to cross borders into knowledge about the process of political decision making (the german standard at google books). This holds true, esp. as the traditional, military styled organization makes room for more cooperative and communicative forms. The democratic design of special forces worldwide proofs, that the military again leads the way.

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While the schools from 1 to 8 take an active stance, the Environmental School is a reactive school with a strategy derived from external forces. The CFO can manifest it in comparative KPIs and benchmarks. Being blind on this side, strategic actions will flow around Finance.

 

Look at the competition and express their performance to underline the strategic ambitions of the company!

 

Combinative and transformative:

  • The Configuration School

combines any selection of the empirical and theoretical findings clustered in the schools above to maximize strategic value to the company.
Why can’t Finance hold the grail to a strategically shaped future with a

  • solution driven culture,
  • close communication and cooperation,
  • solid business processes and
  • fit incentive systems

as laid out by the International FP&A Board? There may be a few personal related ones which bring us back to the beginning: back to School, learning never ends!precious_time_operational_kpis

Nicht finanzielle KPIs gewinnen an Bedeutung

Rob Hull befragt regelmäßig Kunden zu aktuellen Themen. Das Feedback wird als „CFO Indicator Report“ (pdf Q3 2016 EN) veröffentlicht und ist zentral für die Entwicklung und die Kundenzufriedenheit der Lösung.

Umfrage zu „Nicht finanzielle KPIs“

Die Ergebnisse aus der Befragung von 306 CFOs in Kurzfassung:

  • 76% der CFOs erheben nicht finanzielle Kennzahlen mit steigender Relevanz für die Steuerung des Unternehmens
  • Die Abstimmung dieser mit den Abteilungen hakt bei jeder zweiten Metrik, Tendenz sinkend
  • Mit ein Grund sind die über 9 Datenquellen die jeder 8. (2015: jeder 12.) CFO zu integrieren hat
  • Die KPI-Verantwortung verschiebt sich hin zum CFO, bei 45% der Befragten liegt sie in ihrer Hand

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Inhalte des CFO Indicator Report Q3 2016

Die Entwicklung zu einer auf Daten fokussierten Arbeitsweise verändert das Verhältnis zwischen dem CFO und der Organisation.  Die reine Finanzanalyse und -berichterstattung ist Vergangenheit, Verständnis der Unternehmensprozesse und deren effiziente Gestaltung ist gefordert. Der vermeintlich leichte Zugriff auf die Daten-Flut ist über den CFO und Leiter Controlling/ FP&A für eine solide Entscheidungsvorbereitung zu kanalisieren und auf ein sinnvolles Maß zu reduzieren.

Dabei gewinnen nicht finanzielle Kennzahlen an Bedeutung. Bis 2018 soll fast jede dritte im Vorstand besprochene Kennzahl dieser Art sein. Ziel ist die Verbesserung hin zu einer zeitnahen, effektiven, kooperativen und integrierten Steuerung des Unternehmens. Der Herausforderung an die eigenen Fähigkeiten und die Kooperationsbereitschaft des Management sind sich die befragten Finanzvorstände bewusst. Die Auswahl der relevanten KPIs ist als Kernaufgabe identifiziert und mit Widerständen für mehr subjektive Kennzahlen wird gerechnet. Dem Controlling kommt eine Schlüsselrolle zu, besonders mit Blick auf einen Forecast-Prozess der vom Abschluss losgelöste Zahlen und jederzeitige Anpassungen vorsieht.  Die Auswahl an operativen Kennzahlen reicht von Kunden-, über Personal-, Einkaufs-, Qualitäts- und Produktionswerte.

„Nicht alles, was zählt, kann man zählen und nicht alles, was man zählen kann, zählt.“ Albert Einstein

Die Gesamtzahl der Metriken beträgt für gut 50%/80% der Unternehmen bis zu 10/ 25. In der Umfrage vor zwei Jahren waren 10% „non financial KPI“. Der heuer erhobene Wert von 20% liegt gut auf dem Weg zum oben angesprochenen Drittel.  Diesem Anstieg liegt die Vorgabe des CEO zu Grunde, mehr mit dem operativen Geschäft zu interagieren, neudeutsch zum „Business Partner“ zu werden. Die gestiegene Anzahl von Anbindungen trägt den Bestrebungen Rechnung und sollte weiter zunehmen. Im Ergebnis sollten die Anzahl der Datenquellen, der Anteil nicht finanzieller Kennzahlen und das Vertrauen in die Steuerung über eben diese positiv korrelieren. Das ist ein weiter Weg. 

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Herausforderung in der Umsetzung

Einig sind sich die CFOs mit dem Harvard Business Journal, dass eine detaillierte Einsicht in die Prozesse für eine Auswahl der wenigen Top KPIs notwendig ist. Aus der Veröffentlichung stammt die Feststellung, dass diese nicht finanziell bewerteten Kennzahlen größeren Verzerrungen unterliegen. Ein Sachverhalt der jedem Controller aus der Planung vertraut ist. Die subjektivere Interpretationsmöglichkeit erschwert ein einheitliches Verständnis der Kennzahlen, selbst wenn die Erhebung Daten-Silo übergreifend einheitlich ist.

Zum Artikel des Harvard Business Review: https://hbr.org/2003/11/coming-up-short-on-nonfinancial-performance-measurement

In Anbetracht der eigenen Auslastung sind Zweifel an einer erfolgreichen Umsetzung angebracht. Der Spagat einer Erfüllung des zeitlich fordernden Finanzkalenders und einer Erweiterung der Inhalte kann effizient nur mit Prozessverbesserungen einhergehen.

Aus den Deloitte Tech FAST500: wie das Silicon Valley Unternehmen digitalisiert

Wachstum als Maß für Lösungskompetenz

Das sechste Jahr in Folge hat es Adaptive Insights in die Deloitte Tech FAST500 geschafft. Das Beratungshaus kürt darin die am schnellsten wachsenden Unternehmen Nord Amerikas. Ein Großteil kommt aus dem Silicon Valley, längst ein internationaler fokaler Punkt für die Digitalisierung analoger Herausforderungen. Der Cloud Marktführer für aktive Planung und Controlling scheint einer der wenigen Innovatoren zu sein, der eine nachhaltige Größe und eine gesunde Organisation erreicht hat. Kombiniert mit der Reife ist die Lösung für Gartner seit Juni 016 ein Leader im „Magic Quadrant for Strategic Corporate Performance Management“ (Controlling-Systeme).

Unabhängig davon, sollen folgend für das Controlling relevante Cloud Lösungen aus den FAST 500 vorgestellt werden. Ob diese zu den 81 Adaptive Insights Kunden der Liste gehören, bleibt offen.

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Blackline zeigt eindrucksvoll, dass grundlegende Innovation abseits etablierter Anbieter stattfindet.

Der Gartner Leader für Financial Corporate Performance Management (Rechnungswesen) automatisiert komplexe, manuelle, sich wiederholende Prozesse in der Buchhaltung. Den Begriff „Enhanced Financial Controls und Automation“ (EFCA) hat das Unternehmen erfunden. Wie das erfolgt?  Der operative Bereich nimmt die Buchhaltung praktisch Huckepack und sich wiederholende Aufgaben werden standardisiert abgewickelt.. Wo die operative Lösung fehlt, wird diese angeboten und schon ist der Record to Report Prozess automatisiert. Der Intercompay Hub als Lösung eines im Konzern hinlänglich bekannten Leidens fällt besonders auf. Das Management der Konzern-Verwaltung , bzw. die Verwaltung im Konzern-Management erneuert diesen Prozesse der internen Wertschöpfung grundlegend und tief in SAP integriert. Das bedeutet die automatisierbare Abwicklung von internen Leistungen vom Vertrag bis zur Abwicklung und Bewertung in den Büchern der Unternehmensgesellschaften von einer zentralen Stelle aus.

Neben dem Intercompany Hub bietet das börsennotierte SaaS Unternehmen ein Modul zum Financial Close und eines zum Reconciliation Management. Wie ein Angebot der Datev, kann die Performance einem Benchmark zugeführt und anonym mit externen Unternehmen verglichen werden.

http://www.blackline.com

 

 

Delphix ist ein weiterer Gartner Leader.

Das Unternehmen repliziert und maskiert Daten und Datenflüsse. Zu Abstrakt? Die Lösung stellt ein System und seine Daten so zur Verfügung, dass es als Spielwiese dient ohne die Sicherheit der Daten zu kompromittieren. Mit unbekannter Schnelligkeit, Performanz und Sicherheit werden Daten virtualisiert für Anwendungsentwicklung und Tests bereit gestellt. Wird bspw. das ERP (SAP) aktualisiert oder erweitert, erfolgt die Entwicklung und der Test unter Volllast mit Daten die so verändert – maskiert – sind, dass Sicherheit, Integrität und Compliance gewahrt sind. Gut ein Drittel der 500 größten Unternehmen der Welt nutzt die Lösung. Probleme mit Geschwindigkeit und großen Datenmengen gehören der Vergangenheit an.

Ganz ähnlich und außerhalb der FAST500, macht DataVirtuality aus Leipzig mit einem logischen Data Warehouse auf sich aufmerksam.  Das Unternehmen bindet beliebige Datenquellen rasant an und stellt diese anderen Applikationen zur Verfügung. Denn „real time“ stellt Systeme vor extreme Herausforderungen und die redundante Speicherung von Daten an vielen unterschiedlichen Stellen birgt Gefahren. Data Virtuality bringt als logische Zwischenschicht erstens unterschiedlichste Datenquellen zusammen, verknüpft diese automatisch und befreit die folgenden Systeme danach zweitens von den Lasten bei jeder Anfrage an den Vorsystemen anzuklopfen und nach den aktuellsten Daten zu fragen. Hier ein erklärendes Video (englisch).

https://www.delphix.com                       http://datavirtuality.de

 

 

Smartsheet ist eine späte Genugtuung für das viel gescholtene Excel.

Seit Jahrzehnten prophezeien die BI, CPM, EPM, CRM und ERP Hersteller Excel ein schnelles Ende.  Die Lösung ist geblieben und in der agilen Start-Up Welt hat sich mit Google Sheets gar ein weiterer reiner Tabellenkalkulierer mit innovativen Funktionen, wie der automatischen Übersetzung, etabliert. Innovationen gibt es auch in Excel, Webseiten können bspw. direkt geladen werden.

Smartsheet wächst seit zehn Jahren so rasant, weil es die Arbeit und Zusammenarbeit im Unternehmen mit der bekannten Excel Sicht kombiniert. 55.000 Unternehmen nutzen die Lösung für Aufgaben, Dateien und Termine, Microsoft Excel, Project, Access und Sharepoint in einer – die Einen sagen simplen, die Anderen sagen bennutzerfreundlichen – Benutzeroberfläche. Das Wachstum nahm so richtig Fahrt auf, als 60% seiner implementierten Funktionalität aus dem Code gelöscht wurden. Mit der reduzierten Funktionalität arbeitet heute gut die Hälfte der Global 500.

https://de.smartsheet.com

 

Viele weitere Beispiele aus der Liste der 500 am schnellsten Wachstumsunternehmen stammen nicht aus dem Silicon Valley. Und in Deutschland müssen wir uns – wie u.a. DataVirtuality zeigt – nicht verstecken. Beim NFL Super Bowl am vergangenen Wochenende war die amerikanische Flagge aus 300 Drohnen zu sehen. Die Technologie dazu? Kommt aus Bayern (Artikel gruenderszene.de).

deloittefast500teaser

fpa-trends.com | unter der Motorhaube der Budgets

Empfehlen möchte ich heute die Plattform von Larysa Melnychuck – fpa-trends.com und meinen aktuellen Beitrag dort (zu finden hier), der sozialpsychologischen Phänomene mit einem Lächeln auf die Planung anwendet. Die deutsche Kurzfassung:

Verhaltensökonomie und das Budget, ein Blick. 

Das Budget für das kommende Jahr steht beinahe fest und der rollierende Forecast ist aktualisiert? Gleich welcher Prozess die Zukunft des Unternehmens gestaltet, das Management der weichen Aspekte verdient mehr Erwähnung.

 

tauziehen

Verzerrungen

erklären, wie einerseits eine strategische „Best Practice“ Planung erfolgt, während andererseits das monatliche Ziel regelmäßig verfehlt wird.  Eine zeitnahe Frequenz ermöglicht die Identifikation manipulierter Erwartungen in Abgrenzung zu reinem Glück. Wird bspw. mit einem Münzwurf ermittelt, ob die jährlichen Ziele über- oder unterschritten werden, gehen von 10.000 Berufsanfängern ganze 20 mit makelloser Leistung in das 10. Berufsjahr. Superstars. Nach dem fünften Durchlauf liegt diese Wahrscheinlichkeit bei 3%.  Bei einem Jahresbudget mit Update zu den Sommerferien werden zweieinhalb Jahre für diese Analyse benötigt. Die Identifikation guter und schlechter Vorhersagen und die Lerneffekte aus diesem Prozess – exzellent beschrieben von Philip Tetlock – ist ein starkes Argument für monatliche koordinierte rollierende Forecasts. Davon profitiert auch eine strategische Planung.

 TEAM – toll, ein anderer macht’s:

beim Tauziehen ist nachgewiesen, dass bei acht Personen die Leistung auf 49% der maximalen Leistung sinkt. Das gilt glücklicherweise für beide Seiten. Die Gründe sind vielfältig, bspw. wird ab zwei Personen eine Koordination notwendig. Weiter wird bildlich, dass Motivation – „der Meter extra“ – das Glück auf die Seite des Siegers ziehen kann. Diversifizierte Teams annihilieren den als Social Loafing (faulenzen) benannten Effekt bei diversen Aufgaben. Am Seil sind alle gleich, ergo tritt der Effekt auf. Einzig Transparenz über die individuelle Leistung hilft. Für die Planung gilt weiter, dass gemeinschaftlich getroffene Entscheidungen mehr Risiko beinhalten, als alleinig getroffene. Es wird sprichwörtlich mehr Risiko „geschultert“. Auch hier ist Transparenz der individuellen Entscheidungsauthorität essentiell und kann von der FP&A Abteilung hergestellt und verwaltet werden.

Der Nutzen steht oft in keinem Verhältnis zum Aufwand.

Das gilt besonders für emotional aufgeladene Güter. Der restaurierte Oldtimer hat einen hohen individuellen und einen sehr geringen Markt-Wert. Diese Anomalie spiegelt sich in grauenvollen Aufnahmetests und -ritualen wider. Vielleicht ein Grund für nächtliche Budget-Runden und Änderungen in letzter Minute. Rücken Nutzen und Kosten in den Vordergrund, gewinnt eine Effizienz aus Erfahrung und nüchternen Schritten.

“Planung ist essential, aber Pläne sind von geringem Nutzen.”  (Winston Churchill)

Neomanie

bezeichnet die Verführung früher Potentiale. Für Nassim Taleb bleibt eine Technologie bestehen, wenn Sie fünfzig Jahre überdauert hat. Flash und die VHS Kassette gehören nicht dazu. Ganz plakativ entstehen strategische Potentiale und neue Technologien meistens auf Holz; dem ältesten Baumaterial überhaupt. Neomanie ist verführerisch, man ist „up to date“ und versteht den Markt. Das Risiko liegt in der Überbewertung. Priorisierte Risiken und besonders Lessons Learned aus den „unausweichlichen Entwicklungen“ der Vergangenheit identifizieren die maßgeblichen Treiber des Unternehmens. Die neomanen „me toos“ reihen sich im Wettstreit der Aufmerksamkeit um die Budgets zukünftigen Erfolgs mit einem erfahrenen und stets neugierigen Entscheider an der richtigen Stelle ein.

 

Von erstem Eindruck und der Blickrichtung

Den ersten Eindruck und die letzten Worte nutzt FP&A intensiv in jeder Präsentation. Die Zusammenfassung am Anfang und ein starker Aufruf zum Handeln am Ende verbergen die Unwägbarkeiten und Risiken in der Mitte. Das letzte Wort hat – entgegen der geläufigen Meinung – den langlebigsten Effekt. Wie stark der Einfluss der beiden Effekte auf das Gehirn ist, zeigt folgendes Beispiel: passt Peter oder Paul besser ins Team? Der intelligente, hart arbeitende, impulsive, kritische, starrköpfige, sympathische Peter oder der kritische, starrköpfige, hart arbeitende, sympathische, intelligente, impulsive Paul?

Das Grimm’sche Märchen „Hans guck‘ in die Luft“ ist ein Beispiel für die Ignoranz des Offensichtlichen. Die Opportunitätskosten offensichtlicher Alternativen werden ignoriert. FP&A hat blinde Flecke einer Analyse zu unterziehen und für eine ausreichende Priorisierung aller Szenarien zu sorgen. Führung einzig durch den visionären Blick in die unendlichen Weiten führt zwingend ins kalte Nass.

Unser Verhalten ist evolutionär vorgeprägter, als wir es uns eingestehen. Das Wissen um diese Verhaltensmuster ist genauso wichtig, wie das Wissen um digitale Muster, die Algorithmen aus unseren Systemen und anderen Datenquellen ableiten. Das aufkommende „Business Partnering“ reflektiert diese Relevanz und vereint FP&A mit dem Betriebsergebnis, um eine neutrale Sicht dessen und der sich entwickelnden Zukunft sicherzustellen.

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Das 1. London FP&A Board Frankfurt

Traditionelle Budgetierung- und Planungsmethoden verlieren an Bedeutung. Die Handlungsfähigkeit der Unternehmensführung kann dank vielfältiger Datenquellen und dynamischer Methoden signifikant gesteigert werden. Aus diesem Grund erfreut sich Finanzplanung und Analyse (FP&A) zunehmender Beliebtheit und wird zum unentbehrlichen Aspekt für wettbewerbsfähige Unternehmen.

Im September 2013 hat sich das London FP&A Board als Nexus interessierter Financial Professionals nationaler und internationaler Unternehmen gegründet, die sich über aktuelle Themen und Innovationen austauschen. Mittlerweile existieren Chapter in Amsterdam, Brüssel, Dubai, Genf, Kuala Lumpur, Signapur, Stockholm,  Zürich und eben ab dem 13. Oktober 2016 Frankfurt am Main.

Der Abend wurde geprägt durch den Impuls-Vortrag von Michael Silbermann, CFO der Avira AG und eine Diskussion über das in Eigenentwicklung entstandene FP&A Analytics Maturity Model.

Die sachlich-informierte Diskussion der 17 teilnehmende Finance Direktoren, CFOs und kfm. Leiter wurde intensiv geführt. Die Anwesenden verantworten im Schnitt 11 Mrd. EUR Umsatz und eine akkurate Planung wird als essentiell für die finanzielle Gesundheit der Unternehmen erachtet.

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Ist der Begriff Financial Planning & Analysis unbekannt, finden sich die Inhalte in den Finance Abteilungen der Beteiligten wieder. Ist das Unternehmen ein PKW, so sieht das London FP&A Board die FP&A Aufgaben als Scheinwerfer zur Voraussicht, Lenkrad zur Steuerung und Airbags zur Sicherheit. Als Nation von Autobauern konnte zugleich die Analogie mit der ICV Definition „Beifahrer in einem Rally-Auto“ gezogen und eine internationale Harmonie zwischen unserem Controlling-Verständnis und dem angelsächsischen Begriff hergestellt werden.  Die IMPLEXA GmbH Definition der Koordination der internen Kommunikation über die Unternehmenszukunft und dessen Umsetzung ist als kleinster gemeinsamer Nenner aller Beteiligten akzeptiert.

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Dank des globalen Sponsors PageExecutive und des lokalen Sponsors Adaptive Insights – beiden ein großes Dankeschön – haben die Gründerin Larysa Melnychuk, die Anwesenden Gäste und Timo Wienefoet als lokaler Ko-Moderator das FP&A Maturity Modell vorstellen und viele Kontakte knüpfen können. Das erste Chapter auf deutschem Boden war laut einhelliger Meinung ein voller Erfolg. Wir kommen wieder.

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Diese rasche Expansion wird angetrieben durch die Notwendigkeit für unsere Gemeinschaft eine globale Zusammenarbeit zu entwickeln. Unser Ziel ist es, ein weltweites Netzwerk von FP&A -Experten zu etablieren, um die Entwicklung der FP&A Thought Leadership und bewährte Verfahren voranzutreiben. Wenn Sie ein leidenschaftlicher FP&A Experte in führender Position (CFO, Direktor, Leiter, Head of) eines mittelständigen oder großen Unternehmens sind und Teil dieses Projektes sein wollen, lassen Sie es uns wissen.

Wichtig bleibt hervorzuheben, dass das Board gemeinnützig, anbieterunabhängig und kostenfrei ist. Mitglieder kommen aus Unternehmen wie Konica Minolta, Ethihad Airways, KLM/ Air France, Legal & General, London Metropolitan Police, Maersk, Colt Telecom und General Electric.

 

 

 

 

Das London FP&A Board agiert weltweit – welcome to Frankfurt!

Traditionelle Budgetierung- und Planungsmethoden verlieren an Bedeutung. Die Handlungsfähigkeit der Unternehmensführung kann dank vielfältiger Datenquellen und dynamischer Methoden signifikant gesteigert werden. Aus diesem Grund erfreut sich Finanzplanung und Analyse (FP&A) zunehmender Beliebtheit und wird zum unentbehrlichen Aspekt für wettbewerbsfähige Unternehmen.

Im September 2013 hat sich das London FP&A Board als Nexus interessierter Financial Professionals nationaler und internationaler Unternehmen gegründet, die sich über aktuelle Themen und Innovationen austauschen. Mittlerweile existieren Chapter in Amsterdam, Brüssel, Dubai, Genf, Kuala Lumpur, Signapur, Stockholm,  Zürich und eben ab dem 13. Oktober 2016 Frankfurt am Main.

Diese rasche Expansion wird angetrieben durch die Notwendigkeit für unsere Gemeinschaft eine globale Zusammenarbeit zu entwickeln. Unser Ziel ist es, ein weltweites Netzwerk von FP&A -Experten zu etablieren, um die Entwicklung der FP&A Thought Leadership und bewährte Verfahren voranzutreiben. Wenn Sie ein leidenschaftlicher FP&A Experte in führender Position (CFO, Direktor, Leiter, Head of) eines mittelständigen oder großen Unternehmens sind und Teil dieses Projektes sein wollen, lassen Sie es uns wissen.

Wichtig bleibt hervorzuheben, dass das Board gemeinnützig, anbieterunabhängig und kostenfrei ist. Mitglieder kommen aus Unternehmen wie Konica Minolta, Ethihad Airways, KLM/ Air France, Legal & General, London Metropolitan Police, Maersk, Colt Telecom und General Electric.

 

 

 

 

Frohes Neues Jahr: Budget vs Forecast

Alle Jahre wieder wird auf das folgende Jahresende hin budgetiert. Nach den Sommerferien werden die relevanten Excel Dateien aufgemacht, das Jahr ersetzt und mit neuem Namen gespeichert. Nach der Planung kommt der Jahresabschluss und schon ist das Budget veraltet. Wenn zur Weihnachtszeit ein Update eingearbeitet und wohl gehütete M&A Ergebnisse zu später Stunde integriert sind, wird kollektiv der „effiziente Prozess“ zum guten Vorsatz. Raus aus dem Hamsterrad.

Der Forecast zeigt, anders als ein Budget, die wahrscheinlichste Option für das Ende des nächsten Jahres. Die Frage „Wo werden wir mit dem aktuellen Wissen nächstes Jahr stehen?“ weicht fundamental von „Wo sollst Du mit dem gegebenen Ressourcen stehen?“ ab. Ein Budget ist also ein Forecast, erstmal.  Oft wird das Budget mit individuellen Boni – die sich glücklicherweise an die Forschungsergebnisse anpassen und langsam verschwinden, politischen Zielsetzungen und Ressourcenallokationen überladen. Im Forecast, wie dem grundlegenden Budget, setzt sich die Organisation eine Zielmarke für ein Datum X unter den gegebenen Annahmen und Treibern und stellt fest: morgen kann alles anders sein. Das gesetzlich vorgeschriebene Geschäftsjahr steht selten im Einklang mit dem Herzschlag des Geschäftsbetriebes und einem sinnvollen X. So hinkt das Budget stets der Geschäftsentwicklung hinterher. „Bunkern“ in guten Zeiten, bzw. „müssen wir aufholen“ in schlechten Zeiten ist die Folge.  Ein Geschäftsrisiko. Rücken CFO und Controlling näher an den Betrieb, wird der Forecast zu einer steten Diskussion über das ob und wie führen. Auf Überraschungen, besonders externer Natur, wird schneller reagiert. Der Blick auf das treibende Geschäftsumfeld trainiert Antizipation und kooperative Kurskorrektur. Das funktioniert erstaunlich gut, wird in drei Stufen entlang der Management Hierarchie die Zukunft analysiert:

  1. Strategisch
  2. Business
  3. Operativ

Der Strategische Forecast bietet einen langfristigen Rahmen des Vorstands, fokussiert auf externe Treiber und die folgenden Ebenen leiten sich hieraus ab. Der Business Forecast entspricht als Etappenziel dem traditionellen Budget mit freier Zeitraumwahl. Der Operative Forecast setzt den Kurs im betrieblichen Alltag.

 „Etwas unternehmen“

Der Forecast  ist offen für Anpassungen im vereinbarten wie außerordentlichen Rahmen. Mit Anpassungen wie Maßnahmen unternimmt der Verantwortliche Planer den Versuch, die Zukunft positiv zu gestalten. Der Werkzeugkasten beinhaltet:

  • Bestehende Aktivitäten, Produkte, Kampagnen, etc. einstellen
  • Geplante Aktivitäten ändern, verlagern oder vorziehen
  • Neue Aktivitäten in den Forecast übernehmen

Die Qualität misst sich an der Reaktionszeit auf unvorhergesehene Ereignisse und der der Reaktionsfähigkeit der Organisation. Ob die notwendige flexible Investitionspolitik einer jährlichen Allokation vorzuziehen ist, ist in wettbewerbsintensiven Branchen beantwortet. Das Budget für die kommenden Monate sollte stets unter dem Vorbehalt sich ändernder Bedingungen existieren. Wird es im Oktober definiert, sollte es im März zur Disposition gestellt werden. Selbst wenn der wichtigste Mann am Tisch es auf seinem Investment Centre hat.