Es menschelt in der Planung. Selbst technisch, vertraglich oder aus den Ist-Werten ableitbare Kennzahlen wie Wareneinsatz oder Personalkosten werden mit Köpfchen geplant. Der Wareneinsatz atmet bspw. buchstäblich mit der geplanten Absatzmenge und dem Einkaufs-Geschick. Die treffgenaue Abbildung solcher Sachverhalte ist durch das Management zu gestalten. Der CFO mit seiner FP&A Abteilung kann neutral koordinieren, fußt jede Planung doch knallhart auf Profitabilität und Rentabilität. Ein gut aufgesetztes CPM System hilft die Motivation der Führungsetage und der Planenden besser zu verstehen, um nachhaltig gute Entscheidungen zu treffen. Drei Ebenen an Verzerrungen, im englischen Bias genannt, werden im Folgenden angerissen:

1. Bias, sichtbar über verschiedene Systeme

Interdependenzen zwischen Planungs-Systemen lassen auf abweichende Interessen blicken. Konträre Ergebnisse können dabei ursächlich der gleichen Motivation entspringen. Eine konservative Planung des Umsatzwachstums und des Materialbedarfs, kann zu einer Bestellmenge auf Basis höherer Umsätze plus Kapazitätsreserve führen. So tanzt das Working Capital aus dem grünen Bereich. Nehmen wir an, der Umsatz wird über das CPM System geplant und der Materialbedarf ist als Volumen dem Einkauf zu melden. Die Verzerrung wird erst deutlich, wenn beide System abgestimmt werden. Eine einfache Erkenntnis, die der FP&A Abteilung zeitgleich besser in der Organisation vernetzt.

[bctt tweet=“Der Blick über den CPM Tellerrand ist notwendig, um Verzerrungen in der Planung zu identifizieren.“]

2. Der Bias von KPI Treibern

Von der System- zur Kennzahlen-Interdependenz. Wird bspw. das Verhältnis zwischen Umsatz und Wareneinsatz technokratisiert, entsteht eine Treiber-Hierarchie. War beides planbar, so verbleibt eine Stellschraube, die hier vom Vertrieb gedreht wird. Die Planung wird vereinfacht und – so fixiert – erhöht sich das Modell-Risiko. Der letzte Schritt fehlt, der das Risiko minimiert und die Planung transparent macht. Der Werksleiter muss das fixe Verhältnis zwischen COGS und Umsatz beeinflussen können. Die Beziehung der beiden Kennzahlen per se ist korrekt, nur die Fixierung aus der Vergangenheit in alle Zukunft ist es nicht. Ein gutes System verlangt genau diesen Aktionismus. So beeinflusst eine Investition bspw. die COGS und wirkt im Anlagevermögen, der OPEX / EBIT Abschreibung und dem Cash bzw. der anderweitigen Finanzierung.

Ein kleines Beispiel aus den oberen Zeilen der Gewinn- und Verlustrechnung. Zunächst treibt der Umsatz die COGS. Der Werksleiter hat weitere 5% aufgeschlagen. Nehmen wir konträr zum Beispiel des vorangehenden Absatzes, dass fehlende Investitionen zu stärkerer Abnutzung und mehr Materialaufwand führen.

Das Verhältnis der beiden KPI hat sich um 3 Prozentpunkte von 60% auf 63% des Umsatzes verschoben. Im Gross Profit führen diese 5% mehr an COGS  zu einer Verschlechterung von 7 Prozentpunkten. Werden die 3.716 Geldeinheiten Abweichung zu den über den Umsatz getriebenen COGS separat ausgewiesen, ist die Planung transparent. Genau dann werden Alternativen nah am und mit dem operativ Verantwortlichen diskutiert und können im Ergebnis nachvollzogen werden. Ein Business Partnering entsteht mit der Klarheit der angedachten Schritte.

3. Kognitive Verzerrungen in der KPI Planung

Financial Planning & Analysis stellt das Planungs-System mit seinen Interdependenzen zur Verfügung. Wird ein Konto oder eine Kennzahl geplant, spiegeln sich darin sämtliche Motive des Planers wider. Stereotype wie „mehr FTE = mehr Einfluss“ und „weiche Pläne“ sind bekannte Auswüchse dieser Verzerrungen. Eine gute FP&A Abteilung beschäftigt sich folglich mit den Motivationstypen und möglichen Antworten auf eindeutig verzerrte Planzahlen. Einige kognitive Verzerrungen der strategischen wie operativen Planung sind:

• Optimismus und Pessimismus führen zu geplanten Traum-Margen bei anstehenden Neukunden und geplanten Albtraum-Margen für bestehende Verträge. Minimiert wird der Bias durch unabhängige oder die Kombination mehrerer Schätzungen.
• Bestätigung führt bspw. zur verzögerten Reaktion auf rückläufige Zahlen die ja „nur eine kurzzeitige Erscheinung“ und keinen Trend darstellen. Minimiert wird der Bias durch ein kleines „angenommen es wäre ein Trend…“ Spiel.
• Kausalität wo keine existiert ist ein aufwändig zu widerlegender Bias. Externe Expertise, aufwändige Verprobung gegen weitere Datenbestände oder potentielle Kausalitäten sind nur zwei Maßnahmen. Dieser Bias sollte gerade in der FP&A Abteilung selbstkritisch reflektiert werden. Das Planungs-Modell mit seinen Treibern ist genau das, eine einzige Kausalität.
• Inkonsistenz in den Vorgaben kann problematisch oder in volatilen Umgebungen methodisch angebracht sein.  Das berühmte „heute hü und morgen hott“ führt in der Regel schnell zu Vertrauensverlust in die Planung und Führung. Mit Automatismen und transparenten Formalismen wird dem entgegen gewirkt.
• Konservatismus liegt dem Beispiel ist im ersten Punkt zu Grunde. Wird sie vom HGB und den US GAAP gewünscht, sollte der kaufmännischen Vorsicht stets ein offener Geist zur Seite stehen. Dazu gehört eine gesunde Skepsis, ein fragender Mund, ein offenes Ohr und vorab formulierte Antworten auf bekannte Floskeln. Positiv formuliert es wohl das Rheinische Grundgesetz in Artikel 1 „Et es wie et es„.
• Das Anchoring ist ein bekannter Bias, verlassen wir uns doch auf abgespeicherte Informationen und setzen neue Informationen in diesen Kontext. Besonders in der Planung und den Beziehungen der Treiber findet sich dieser Effekt. Vierzig Prozent Umsatzwachstum werden sich nicht ewig fortschreiben lassen. Best und Worst Case Szenarien mit ausreichendem Informationsgehalt helfen diesen Bias zu überwinden.

Zum Abschluss zwei Verzerrungen die besonders in der Management-Literatur aufgegriffen werden.

• Jim Collins‘ Ebene 5 Manager besitzt bspw. die Fähigkeit Erfolge nicht, Misserfolge dafür umso mehr auf sich zu beziehen. Mit einer Kultur offener Kommunikation und gemeinsamer Zielsetzung wird der Bias sich nur Erfolg zuzurechnen minimiert.
• Die Auswirkungen selektiver Wahrnehmung sind hinlänglich bekannt. Der Bias macht die Planung notwendig. Diverse Meinungen in der Führungsetage und in den Abteilungen sind in einem gemeinsamen Call to Action zu kanalisieren. Dabei sind Zusammenhänge zwischen Kennzahlen und die Motivation der Planenden dahinter zu erkennen und zu analysieren. Besser planen ist die Devise.

Mit der Zeit erkennt der FP&A Manager die Verzerrungen seiner Pappenheimer. Planung ist kein Selbstzweck, eine wohlüberlegte Einschätzung der Motivation der planenden Personen erlaubt eine Objektivierung der Diskussion und schlussendlich eine Win-Win-Situation für sämtliche Beteiligten.

[bctt tweet=“Wirtschaftlich Maßnahmen zu planen, erfordert ein flexibles CPM-System.“]

 

Der Author ist Certified Corporate Financial Planning & Analysis Professional (PF&A).

Als Critical Capabilities fasst Gartner die Funktionalität zusammen, die Unternehmen je nach eigener Situation weiter bringt. Die situative Analyse erweitert den Magic Quadrant mit einer detaillierten Sicht auf die Ergebnisse.

Dieses Jahr setzt Gartner den SaaS CPM Marktführer als Visionär an die Schwelle zum Leader. In der Kategorie für Unternehmen bis 250 Millionen US Dollar erhält Adaptive den höchsten Punktwert bei den Critical Capabilities. In den Kategorien „individuelle Geschäftseinheit“ und „Unternehmen bis 1 Mrd US Dollar“ landet der CPM Marktführer auch auf dem Treppchen.

Hier geht’s zur Pressemitteilung auf Englisch.

 

[bctt tweet=“@AdaptiveInsight ist die #1 in Ease-of-Implementation und -Nutzung im @Gartner_inc 2015 Critical Capabilities Bericht #CPM“]

Geschäftstreiber (Definition Gabler)  sind in aller Controller Munde und finden den Weg aus dem Ist in die Planung. Endlich und Achtung!

Ein Treiber als Variable mit einer hohen Korrelation zum Geschäftsverlauf ist weder zwingend kausal, noch erleichtert er direkt die Planung. Ein externer Treiber ist per definitionem höchstens mittelbar beeinflussbar, außer man plant für Aldi, Google oder China. Selbiges gilt für die kritischen internen Treiber, jene deren Höhe vertraglich langfristig gesichert werden soll. Ein Hotel und seine Auslastung lebt von der Lage und gebaut ist gebaut. Rohstoffpreise sind beweglicher und bedarfsgerecht über den Produktzyklus abzusichern. Es gibt sie, echte Treiber des Geschäfts und ja, als real existierende Größe. Das ermöglicht jeder Unternehmung die Budgetplanung oder den Forecast auf die unternehmerischen Aspekte zu konzentrieren.

Soll die Realität bessere unternehmerische Entscheidungen im Budget treiben, wird 1. das Unumstößliche fortgeschrieben, konsequent angewendet bedeutet das 2. Maßnahmen ganzheitlich zu planen. Organisiert wird diese dauerhafte und kommunikative Unternehmung dann 3. als Stelle verankert beim CFO, dem Super-Minister in jedem Kabinett. Drei Punkte für eine differenzierte, ganzheitliche und institutionalisierte Entscheidungsgrundlage für die Zukunft:

1. Der Plan wird unterteilt. Erstens wirken erkannte wie unbekannten Geschäftstreiber in den Ist-Zahlen. Die getroffenen Entscheidungen und eingegangenen Verpflichtungen sind realitäsnah im Budget abzubilden. Die auch als Werttreiber bezeichneten Sachverhalten wirken mit der Zeit weniger: Mitarbeiter verlassen das Unternehmen, Anlagen laufen aus der Abschreibung und der Plan übernimmt. Deswegen planen Unternehmen auf Sicht detailliert und auf die Jahre drei bis fünf doch maximal mit Umsatz, Marge und Capex.

Warum also lediglich den Auftragsbestand und die latenten Steuern aus dem Ist in die Zukunft extrapolieren. Der Sprung zum Operating Income ist kurz, ein großer Teil der Bücher kann automatisiert fortgeschrieben werden. Fortführungsprinzip life. Dabei ändern sich die Bestandsgrößen, bspw. durch Kündigungs- und Rentenrate, antizipierter Gehaltsrunde und vorweg genommener gesetzlicher Änderungen. Geschäftstreiber life. Der vorzeitige Verkauf einer Maschine, getrieben bspw. durch kürzer werdende Innovationszyklen, hat Auswirkungen auf Kapitalflußrechnung, Gewinn- und Verlustrechnung und Bilanz.

Damit ist der einfache Teil der Budget-Überleitung erledigt. Die Diskussion dreht an den kleinen Stellschrauben vergangener Entscheidungen. Werden diese Entscheidungen grundsätzlich in Frage gestellt, ist eine Maßnahme aufzusetzen.  Widmen wir uns dem unbekannten Terrain der Planung, den kommenden Maßnahmen. Hier kann freier entschieden werden und vor allem, sollen diese Entscheidungen die kommende Realität treiben.

2. Das Budget organisiert die Zukunft. Es soll dies durch Maßnahmen oder ein ganzes Project Office ganzheitlich und strategisch leisten. Zeit ist ein Faktor, sie läuft. Der neue Mitarbeiter oder die neue Maschine will organisiert und eingearbeitet sein. Die Revision oben angesprochener getätigter Entscheidungen kommt hinzu. Ziel ist, dass sich aus dem Ist ergebende Budget signifikant zu verändern. Die KPI sind abgesackt oder heben ab, die Geschäftstreiber verheißen weiter schlechte oder gute Nachrichten, also wird gehandelt: make or buy, des-/invest, kreativer Destrukteur. Wie komplex doch die Realität ist, zeigt die Erfolgsquote. Selbst mit aufwändiger Due Diligence (= Planung) scheitern lt. Wikipedia bis zu 67% aller M&A Projekte.

Der Handlungs-Drang ist bei Aktiengesellschaften offensichtlich ein starker Geschäftstreiber. Große Maßnahmen wirken an vielen Stellen in den Büchern, oft unterschätzt wird die Wirkung der kleinen Geschäftsvorfälle. Für Unternehmer-Einsteiger habe ich bei FastBill über die buchhalterischen Handlungsebenen geschrieben. Diese Wirkungsketten können analog dem Ist abgebildet werden. Durch die kausalen Zusammenhänge, entfallen viele Abgleiche. Wieder wird in Folge vermehrt über das Geschäftsverständnis diskutiert als über die Höhe einer Zeile in der GuV. Unterteilen Ist, Maßnahme und weiteres die Bilanz und GuV, zeigt sich unternehmerisches Verständnis wie selbstverständlich.

[bctt tweet=“Ein gutes CPM-System unterstützt den so oft beschworenen Unternehmergeist.“]

3. Was bleibt ist, dass herausfordernde Ziele und eine unternehmerisch der Realität – dem Boden – verhaftete Planung sich treffen. Eine Abteilung hilft in diesem Spannungsfeld. Der Plan ist ein politisches Instrument, ein gemeinsames Manifest und ein dauerhaft zu institutionalisierendes Instrument guter Unternehmensführung. Er sollte getrieben, vorgelebt und betreut werden vom CFO, bspw. von einem Manager FP&A. Der Financial Planning & Analysis Manager kümmert sich um die Bücher der Zukunft, deren Herkunft und die Verbreitung der grundlegenden betriebswirtschaftlichen Konzepte. Auf dem Boden bleiben bedeutet, Absichten und Aussichten nicht zu vermengen. Wer fragt sich nach der Stichhaltigkeit einer Umsatzplanung, wenn der Vertrieb mit einer konservativen Planung sein Einkommen maximiert. Gefährlicher ist wohl nur eine Manager-Rotation alle zwei Jahre bei hohem Bonusanteil auf die Marge. Eine gute Führung kümmert sich um den nachhaltigen Fortbestand des gesamten Unternehmens.

Die unternehmerische Planung ist zuallererst ein Führungsinstrument und ergibt sich aus den Entscheidungen der Vergangenheit. CPM Systeme sollten dies berücksichtigen. Werden vertraglich definierte Sachverhalte automatisiert fortgeschrieben und Maßnahmen in Gänze geplant, wird die Zukunft – strategisch wie operativ – unternehmerisch angegangen.

Dieses Controlling mit System ist möglich. Sprechen Sie uns an und wir präsentieren Ihnen zumindest eine bodenständige Lösung mit der sie einfach besser planen, analysieren und berichten. Oder Sie schauen bei unserer Webinar-Reihe „Der Chief Future Officer 2015“ vorbei. Alles hierzu finden Sie unter www.dercfo.de.