fpa-trends.com | unter der Motorhaube der Budgets

Empfehlen möchte ich heute die Plattform von Larysa Melnychuck – fpa-trends.com und meinen aktuellen Beitrag dort (zu finden hier), der sozialpsychologischen Phänomene mit einem Lächeln auf die Planung anwendet. Die deutsche Kurzfassung:

Verhaltensökonomie und das Budget, ein Blick. 

Das Budget für das kommende Jahr steht beinahe fest und der rollierende Forecast ist aktualisiert? Gleich welcher Prozess die Zukunft des Unternehmens gestaltet, das Management der weichen Aspekte verdient mehr Erwähnung.

 

tauziehen

Verzerrungen

erklären, wie einerseits eine strategische „Best Practice“ Planung erfolgt, während andererseits das monatliche Ziel regelmäßig verfehlt wird.  Eine zeitnahe Frequenz ermöglicht die Identifikation manipulierter Erwartungen in Abgrenzung zu reinem Glück. Wird bspw. mit einem Münzwurf ermittelt, ob die jährlichen Ziele über- oder unterschritten werden, gehen von 10.000 Berufsanfängern ganze 20 mit makelloser Leistung in das 10. Berufsjahr. Superstars. Nach dem fünften Durchlauf liegt diese Wahrscheinlichkeit bei 3%.  Bei einem Jahresbudget mit Update zu den Sommerferien werden zweieinhalb Jahre für diese Analyse benötigt. Die Identifikation guter und schlechter Vorhersagen und die Lerneffekte aus diesem Prozess – exzellent beschrieben von Philip Tetlock – ist ein starkes Argument für monatliche koordinierte rollierende Forecasts. Davon profitiert auch eine strategische Planung.

 TEAM – toll, ein anderer macht’s:

beim Tauziehen ist nachgewiesen, dass bei acht Personen die Leistung auf 49% der maximalen Leistung sinkt. Das gilt glücklicherweise für beide Seiten. Die Gründe sind vielfältig, bspw. wird ab zwei Personen eine Koordination notwendig. Weiter wird bildlich, dass Motivation – „der Meter extra“ – das Glück auf die Seite des Siegers ziehen kann. Diversifizierte Teams annihilieren den als Social Loafing (faulenzen) benannten Effekt bei diversen Aufgaben. Am Seil sind alle gleich, ergo tritt der Effekt auf. Einzig Transparenz über die individuelle Leistung hilft. Für die Planung gilt weiter, dass gemeinschaftlich getroffene Entscheidungen mehr Risiko beinhalten, als alleinig getroffene. Es wird sprichwörtlich mehr Risiko „geschultert“. Auch hier ist Transparenz der individuellen Entscheidungsauthorität essentiell und kann von der FP&A Abteilung hergestellt und verwaltet werden.

Der Nutzen steht oft in keinem Verhältnis zum Aufwand.

Das gilt besonders für emotional aufgeladene Güter. Der restaurierte Oldtimer hat einen hohen individuellen und einen sehr geringen Markt-Wert. Diese Anomalie spiegelt sich in grauenvollen Aufnahmetests und -ritualen wider. Vielleicht ein Grund für nächtliche Budget-Runden und Änderungen in letzter Minute. Rücken Nutzen und Kosten in den Vordergrund, gewinnt eine Effizienz aus Erfahrung und nüchternen Schritten.

“Planung ist essential, aber Pläne sind von geringem Nutzen.”  (Winston Churchill)

Neomanie

bezeichnet die Verführung früher Potentiale. Für Nassim Taleb bleibt eine Technologie bestehen, wenn Sie fünfzig Jahre überdauert hat. Flash und die VHS Kassette gehören nicht dazu. Ganz plakativ entstehen strategische Potentiale und neue Technologien meistens auf Holz; dem ältesten Baumaterial überhaupt. Neomanie ist verführerisch, man ist „up to date“ und versteht den Markt. Das Risiko liegt in der Überbewertung. Priorisierte Risiken und besonders Lessons Learned aus den „unausweichlichen Entwicklungen“ der Vergangenheit identifizieren die maßgeblichen Treiber des Unternehmens. Die neomanen „me toos“ reihen sich im Wettstreit der Aufmerksamkeit um die Budgets zukünftigen Erfolgs mit einem erfahrenen und stets neugierigen Entscheider an der richtigen Stelle ein.

 

Von erstem Eindruck und der Blickrichtung

Den ersten Eindruck und die letzten Worte nutzt FP&A intensiv in jeder Präsentation. Die Zusammenfassung am Anfang und ein starker Aufruf zum Handeln am Ende verbergen die Unwägbarkeiten und Risiken in der Mitte. Das letzte Wort hat – entgegen der geläufigen Meinung – den langlebigsten Effekt. Wie stark der Einfluss der beiden Effekte auf das Gehirn ist, zeigt folgendes Beispiel: passt Peter oder Paul besser ins Team? Der intelligente, hart arbeitende, impulsive, kritische, starrköpfige, sympathische Peter oder der kritische, starrköpfige, hart arbeitende, sympathische, intelligente, impulsive Paul?

Das Grimm’sche Märchen „Hans guck‘ in die Luft“ ist ein Beispiel für die Ignoranz des Offensichtlichen. Die Opportunitätskosten offensichtlicher Alternativen werden ignoriert. FP&A hat blinde Flecke einer Analyse zu unterziehen und für eine ausreichende Priorisierung aller Szenarien zu sorgen. Führung einzig durch den visionären Blick in die unendlichen Weiten führt zwingend ins kalte Nass.

Unser Verhalten ist evolutionär vorgeprägter, als wir es uns eingestehen. Das Wissen um diese Verhaltensmuster ist genauso wichtig, wie das Wissen um digitale Muster, die Algorithmen aus unseren Systemen und anderen Datenquellen ableiten. Das aufkommende „Business Partnering“ reflektiert diese Relevanz und vereint FP&A mit dem Betriebsergebnis, um eine neutrale Sicht dessen und der sich entwickelnden Zukunft sicherzustellen.

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Das 1. London FP&A Board Frankfurt

Traditionelle Budgetierung- und Planungsmethoden verlieren an Bedeutung. Die Handlungsfähigkeit der Unternehmensführung kann dank vielfältiger Datenquellen und dynamischer Methoden signifikant gesteigert werden. Aus diesem Grund erfreut sich Finanzplanung und Analyse (FP&A) zunehmender Beliebtheit und wird zum unentbehrlichen Aspekt für wettbewerbsfähige Unternehmen.

Im September 2013 hat sich das London FP&A Board als Nexus interessierter Financial Professionals nationaler und internationaler Unternehmen gegründet, die sich über aktuelle Themen und Innovationen austauschen. Mittlerweile existieren Chapter in Amsterdam, Brüssel, Dubai, Genf, Kuala Lumpur, Signapur, Stockholm,  Zürich und eben ab dem 13. Oktober 2016 Frankfurt am Main.

Der Abend wurde geprägt durch den Impuls-Vortrag von Michael Silbermann, CFO der Avira AG und eine Diskussion über das in Eigenentwicklung entstandene FP&A Analytics Maturity Model.

Die sachlich-informierte Diskussion der 17 teilnehmende Finance Direktoren, CFOs und kfm. Leiter wurde intensiv geführt. Die Anwesenden verantworten im Schnitt 11 Mrd. EUR Umsatz und eine akkurate Planung wird als essentiell für die finanzielle Gesundheit der Unternehmen erachtet.

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Ist der Begriff Financial Planning & Analysis unbekannt, finden sich die Inhalte in den Finance Abteilungen der Beteiligten wieder. Ist das Unternehmen ein PKW, so sieht das London FP&A Board die FP&A Aufgaben als Scheinwerfer zur Voraussicht, Lenkrad zur Steuerung und Airbags zur Sicherheit. Als Nation von Autobauern konnte zugleich die Analogie mit der ICV Definition „Beifahrer in einem Rally-Auto“ gezogen und eine internationale Harmonie zwischen unserem Controlling-Verständnis und dem angelsächsischen Begriff hergestellt werden.  Die IMPLEXA GmbH Definition der Koordination der internen Kommunikation über die Unternehmenszukunft und dessen Umsetzung ist als kleinster gemeinsamer Nenner aller Beteiligten akzeptiert.

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Dank des globalen Sponsors PageExecutive und des lokalen Sponsors Adaptive Insights – beiden ein großes Dankeschön – haben die Gründerin Larysa Melnychuk, die Anwesenden Gäste und Timo Wienefoet als lokaler Ko-Moderator das FP&A Maturity Modell vorstellen und viele Kontakte knüpfen können. Das erste Chapter auf deutschem Boden war laut einhelliger Meinung ein voller Erfolg. Wir kommen wieder.

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Diese rasche Expansion wird angetrieben durch die Notwendigkeit für unsere Gemeinschaft eine globale Zusammenarbeit zu entwickeln. Unser Ziel ist es, ein weltweites Netzwerk von FP&A -Experten zu etablieren, um die Entwicklung der FP&A Thought Leadership und bewährte Verfahren voranzutreiben. Wenn Sie ein leidenschaftlicher FP&A Experte in führender Position (CFO, Direktor, Leiter, Head of) eines mittelständigen oder großen Unternehmens sind und Teil dieses Projektes sein wollen, lassen Sie es uns wissen.

Wichtig bleibt hervorzuheben, dass das Board gemeinnützig, anbieterunabhängig und kostenfrei ist. Mitglieder kommen aus Unternehmen wie Konica Minolta, Ethihad Airways, KLM/ Air France, Legal & General, London Metropolitan Police, Maersk, Colt Telecom und General Electric.

 

 

 

 

Das London FP&A Board agiert weltweit – welcome to Frankfurt!

Traditionelle Budgetierung- und Planungsmethoden verlieren an Bedeutung. Die Handlungsfähigkeit der Unternehmensführung kann dank vielfältiger Datenquellen und dynamischer Methoden signifikant gesteigert werden. Aus diesem Grund erfreut sich Finanzplanung und Analyse (FP&A) zunehmender Beliebtheit und wird zum unentbehrlichen Aspekt für wettbewerbsfähige Unternehmen.

Im September 2013 hat sich das London FP&A Board als Nexus interessierter Financial Professionals nationaler und internationaler Unternehmen gegründet, die sich über aktuelle Themen und Innovationen austauschen. Mittlerweile existieren Chapter in Amsterdam, Brüssel, Dubai, Genf, Kuala Lumpur, Signapur, Stockholm,  Zürich und eben ab dem 13. Oktober 2016 Frankfurt am Main.

Diese rasche Expansion wird angetrieben durch die Notwendigkeit für unsere Gemeinschaft eine globale Zusammenarbeit zu entwickeln. Unser Ziel ist es, ein weltweites Netzwerk von FP&A -Experten zu etablieren, um die Entwicklung der FP&A Thought Leadership und bewährte Verfahren voranzutreiben. Wenn Sie ein leidenschaftlicher FP&A Experte in führender Position (CFO, Direktor, Leiter, Head of) eines mittelständigen oder großen Unternehmens sind und Teil dieses Projektes sein wollen, lassen Sie es uns wissen.

Wichtig bleibt hervorzuheben, dass das Board gemeinnützig, anbieterunabhängig und kostenfrei ist. Mitglieder kommen aus Unternehmen wie Konica Minolta, Ethihad Airways, KLM/ Air France, Legal & General, London Metropolitan Police, Maersk, Colt Telecom und General Electric.

 

 

 

 

Frohes Neues Jahr: Budget vs Forecast

Alle Jahre wieder wird auf das folgende Jahresende hin budgetiert. Nach den Sommerferien werden die relevanten Excel Dateien aufgemacht, das Jahr ersetzt und mit neuem Namen gespeichert. Nach der Planung kommt der Jahresabschluss und schon ist das Budget veraltet. Wenn zur Weihnachtszeit ein Update eingearbeitet und wohl gehütete M&A Ergebnisse zu später Stunde integriert sind, wird kollektiv der „effiziente Prozess“ zum guten Vorsatz. Raus aus dem Hamsterrad.

Der Forecast zeigt, anders als ein Budget, die wahrscheinlichste Option für das Ende des nächsten Jahres. Die Frage „Wo werden wir mit dem aktuellen Wissen nächstes Jahr stehen?“ weicht fundamental von „Wo sollst Du mit dem gegebenen Ressourcen stehen?“ ab. Ein Budget ist also ein Forecast, erstmal.  Oft wird das Budget mit individuellen Boni – die sich glücklicherweise an die Forschungsergebnisse anpassen und langsam verschwinden, politischen Zielsetzungen und Ressourcenallokationen überladen. Im Forecast, wie dem grundlegenden Budget, setzt sich die Organisation eine Zielmarke für ein Datum X unter den gegebenen Annahmen und Treibern und stellt fest: morgen kann alles anders sein. Das gesetzlich vorgeschriebene Geschäftsjahr steht selten im Einklang mit dem Herzschlag des Geschäftsbetriebes und einem sinnvollen X. So hinkt das Budget stets der Geschäftsentwicklung hinterher. „Bunkern“ in guten Zeiten, bzw. „müssen wir aufholen“ in schlechten Zeiten ist die Folge.  Ein Geschäftsrisiko. Rücken CFO und Controlling näher an den Betrieb, wird der Forecast zu einer steten Diskussion über das ob und wie führen. Auf Überraschungen, besonders externer Natur, wird schneller reagiert. Der Blick auf das treibende Geschäftsumfeld trainiert Antizipation und kooperative Kurskorrektur. Das funktioniert erstaunlich gut, wird in drei Stufen entlang der Management Hierarchie die Zukunft analysiert:

  1. Strategisch
  2. Business
  3. Operativ

Der Strategische Forecast bietet einen langfristigen Rahmen des Vorstands, fokussiert auf externe Treiber und die folgenden Ebenen leiten sich hieraus ab. Der Business Forecast entspricht als Etappenziel dem traditionellen Budget mit freier Zeitraumwahl. Der Operative Forecast setzt den Kurs im betrieblichen Alltag.

 „Etwas unternehmen“

Der Forecast  ist offen für Anpassungen im vereinbarten wie außerordentlichen Rahmen. Mit Anpassungen wie Maßnahmen unternimmt der Verantwortliche Planer den Versuch, die Zukunft positiv zu gestalten. Der Werkzeugkasten beinhaltet:

  • Bestehende Aktivitäten, Produkte, Kampagnen, etc. einstellen
  • Geplante Aktivitäten ändern, verlagern oder vorziehen
  • Neue Aktivitäten in den Forecast übernehmen

Die Qualität misst sich an der Reaktionszeit auf unvorhergesehene Ereignisse und der der Reaktionsfähigkeit der Organisation. Ob die notwendige flexible Investitionspolitik einer jährlichen Allokation vorzuziehen ist, ist in wettbewerbsintensiven Branchen beantwortet. Das Budget für die kommenden Monate sollte stets unter dem Vorbehalt sich ändernder Bedingungen existieren. Wird es im Oktober definiert, sollte es im März zur Disposition gestellt werden. Selbst wenn der wichtigste Mann am Tisch es auf seinem Investment Centre hat.

Ein Tag mit Adaptive Insights in London

Accelerate – der Adaptive Insights Kundentag

Carolee Gearhart, SVP Global Channels und Customer Success hat den Gründer und Chairman Robert S. Hull mitgebracht. Europa ist für den CPM Marktführer ein wichtiger Wachstumsmarkt. Die ca. 200 Kunden und Interessenten auf der ersten Accelerate Konferenz sind ein guter Anfang, einer der ersten Partner – ClearPlan – zählt allein 60 Kunden.  Ein Bericht über einen erfolgreichen Tag im Herzen der britischen Hauptstadt.

Robert S. Hull und der CFO

Nach einer kurzen Begrüßung und einem motivierenden Film, hat Robert S. Hull aus erster Hand informiert. Adaptive Insights setzt konsequent  auf:

  1. Intuitive Software-Lösungen
  2. Für die Finanz-Abteilung
  3. Kundenzufriedenheit hat höchste Priorität

Als Chairman of the Board und ehemaliger CFO, spricht Robert S. Hull seit über einem Jahrzehnt mit dem zweiten Mann im Vorstand über seine Rolle und seine Herausforderungen. Der CFO Fragebogen des Unternehmens wird alle drei Monate von etwa 400 namentlich bekannten Kunden beantwortet. Dieser andauernde Dialog ist ein Rezept des Erfolgs und mit der Dynamik in der Software-Entwicklung geschuldet. Die enge Verzahnung mit denen, die sich für ein Adaptive Insights Modul entschieden haben, zeigt auch wie das Produkt wirkt.

  1. Transforming Careers: flexibel planen, berichten und analysieren und näher an die anderen Fachabteilungen rücken
  2. Transforming Companies: visuell über Kennzahlen steuern und sich stetig verbessern
  3. Transforming Industries: Wettbewerbsvorteile erkennen, nutzen und den Markt erobern

Ist das Unternehmen angetreten, um Excel abzulösen, so haben die Kunden das letzte Wort. Die Excel Planning Funktionalität steht ab Juni allen Kunden zur Verfügung. Applaus. Ende des Jahres ist geplant, externe Datenquellen als Service einzubinden. Wechselkurse oder Branchendaten sollen direkt eingebunden werden können. Applaus.

 

Kunden Panel mit Carolee Gearhart

Im Anschluß spricht Carolee Gerahart mit vier Kunden. Die Handelsbank Close Brothers hat ein System gesucht, dass günstiger als ein großer blauer Konzern liefert und mit wächst. Erledigt.  Das Medienhaus Ink Global hatte einen ähnlichen Anforderungskatalog.

Hier war zentral, dass das neue Werkzeug so nah wie möglich an Excel ist. Klick um zu Tweeten

Gut 50 unterschiedliche Gewinn und Verlustrechnungen, eine pro Kunde, sind trotz erheblicher Unterschiede analysierbar und per se konsolidiert.  Profitabilität ist messbarPinsent Masons ist weltweit tätig. Eine dynamische Kanzlei mit einer Lösung, die beliebige Währungen automatisch umrechnet und die vielen verrechneten Stunden automatisch allokiert. Weniger Sorge bei der Konsolidierung, mehr Zeit für Analyse und ein engagierteres Team ist die Feststellung des Neukunden. Vierter Gast war der CFO eines Automobil Zulieferers mit globalem Ein- und Verkauf. „How to take the lead with Finance“ bedeutet wohl, wenn chinesische Zulieferer jederzeit Zugriff auf Bestände seiner Produkte beim Kunden haben.

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Was Finance erfolgreich macht

Vor dem Lunch mit spannender Diskussion, hat Carolee Gearhart im Customer Track in die Zukunft geblickt. Stichpunkte: Kernwert ist, dass die Lösung sich anpasst | Analyse und Planung sind untrennbar | Benötigte Daten sind greifbar | Die Potentiale liegen zwischen Finance und dem Rest des Unternehmens | 1. Planung erweitern, 2. Finance optimieren, 3. Performance transformieren.

Adaptive Insights transformiert Ihre Prozesse

Am Nachmittag fand ein Training der neuen Funktionen statt. Als letzte Veranstaltung für Kunden und Interessenten hat Carolee beispielhaft neue Funktionen vorgestellt, die aus dem Kundendialog heraus gewonnen wurden. Das Anfang des Jahres ausgerollte Modul Adaptive Integration bspw. und die visuellen Funktionen Sparklines und Charts in Planning Masken.

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Die Produkt Roadmap bis 2017 soll

  1. Planung und Analyse zusammen bringen
  2. im gesamten Management einsetzbar sein
  3. mehr „Insights“ mit Planungsfunktionen bringen

Wir sind gespannt, wie sich die Module Adaptive Planning | Consolidation | Discovery | Reporting und Integration entwickeln.

CFO, Controlling und Financial Planning

Die Gespräche zeigen vor allem eins: es gibt eine neue Berufsbezeichnung in Großbritannien. Financial Planning & Analysis schaut nach vorne und erzeugt Einsichten. Eine Analyse rein auf Buchungsbelegen und eine Planung rein auf Jahreszyklen ist vielen Unternehmen zu wenig greifbar. Der Vorstand benötigt eine neue neutrale Instanz für die nahe und ferne Zukunft. Software wie Adpative Insights kann das unterstützen.

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Der neue Corporate FP&A Professional

Ist eine Prüfung bestanden, kann sie ruhig schwerer werden. Um die Qualität des Financial Planning & Analysis (FP&A) Zertifikates sicher zu stellen, hat sich die Cut Score Gruppe der AFP in Philadelphia getroffen. Ziel des Cut Score: wer soll bestehen und wer nicht. Es waren zwei intensive und spannende Tage.

 

Der Aufwand einer professionellen Zertifizierung

Certified Corporate Financial Planning & Analysis Professional (FP&A)

Link zur AFP FP&A Webseite

Verständnis, Interpretation und Erstellung finanzieller Modelle sind eine Kernkompetenz der FP&A Abteilung und damit des Testats. Das weltweite Controlling-Werkzeug – der kleinste gemeinsame Nenner – ist Microsoft Excel. Neben diversen weiteren Tools, hat sich neuerdings und besonders bei „jungen“ Unternehmen das Google Spreadsheet nach vorne gespielt. Die AFP hat hier reagiert und prüft statt mit der bestehenden, sehr starren Tabellenkalkulation ab sofort mit einer Excel Version. Das wird hervorragend funktionieren, erzwingt allerdings die Prüfungsinhalte neu zu bewerten. Beide Prüfungsteile – Multiple Choice und Praxisaufgaben – werden einfacher, da bspw.

  • Inhalte direkt zur Bearbeitung bereit stehen,
  • Lösungswege flexibler gestaltet sind und
  • die Funktionalität stark erweitert ist.

Hochgerechnet haben mehrere tausend Personen den Test absolviert, knapp eintausend haben bestanden.  Das Zertifikat ist schwer zu erlangen und soll als Prädikat für die Praxis dienen. Der Grat zwischen dem erheblichen finanziellen und zeitlichen Aufwand und den verweigerten Meriten ist „Bullet Proof“ zu gestalten.

 

Der AFP Certified Corporate FP&A Professional

FP&A kennt sich aus. Tiefe Einblicke in Investitionsentscheidungen und die finanziellen Prozesse des Unternehmens bilden den Grundstock der täglichen Arbeit. Doch auch die Fähigkeiten in einem multidisziplinären Team zu arbeiten und selbstständig Entscheidungsvorlagen und -empfehlungen auszuarbeiten gehören zum Standard des Zertifikates. Genauigkeit, Effizienz und Integrität zeichnen die Arbeitsweise aus. Als Anspruch gegenüber sich selbst, hat die AFP fordernd und umfangreich zu prüfen und der erfolgreich Zertifizierte sich nachweisbar weiterzubilden.

FP&A Zusammenfassung

FP&A Zusammenfassung

Die AFP kann auf einen großen Erfahrungsschatz zurück greifen. 30 Jahre und etwa 40.000 zertifizierte Corporate Treasury Professionals (CTP) sprechen eine Sprache, die nur mit viel Aufwand erreicht werden kann. Das FP&A Zertifikat geht in sein drittes Jahr.

 

Das Vorgehen mit Mr. FP&A Minimal Qualified

Sollen mehrere unabhängige Experten zu einem Ergebnis kommen, empfiehlt sich die Delphi Methode. Das kann übrigens eine typische Prüfungsfrage sein. Die einzelnen Frage wurden nach dem Kriterium bewertet, welcher Prozentsatz an gerade qualifizierten Probanden korrekt antworten sollte. Der erste Teil der beiden Tage diente der Meinungsbildung über Mr. FP&A Minimal Qualified. Schrittweise sind die Fragen abgearbeitet und bei signifikanter Abweichung innerhalb der Gruppe diskutiert worden. Wir haben teils lebhaft diskutiert. Branchen- und länderspezifische Unterschiede spielten wie persönliche Erfahrung eine Rolle.

Die zwei Tage waren intensiv und informativ. Am Ende fühlten wir uns wie Rocky, der im Morgengrauen die Stufen des Philadelphia Museum of Art erstürmt hat.

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Whatever it takes – Rocky Balboa Statue

Der Kunde als König – Aspekte im Marketing Controlling

Der aktuelle Kunde ist der König

Wie einfach es doch ist, wenn die Werbekosten das Ergebnis treiben. Der Kunde wird großformatig oder gezielt angeworben, ein paar bleiben, ein paar konsumieren. Was durch das „Anlage freie Unternehmen“ der digitalen Wertschöpfung – oder eben des Zeitvertreibes – ermöglicht wird, ist es vom Erstkontakt bis zum Ergebnis einen eindeutigen Kundenbezug herzustellen. Das eröffnet hervorragende Potentiale jeden Datensatz zu aggregieren und aus der sich ergebenden Masse Gesetzmäßigkeiten abzuleiten. Das wenige digitalisiertes Unternehmen, kann einiges lernen.

Das Marketing wird analysierbar und die Telemarketing Erkenntnisse der 70er werden bestätigt. Money spend, well? Klick um zu Tweeten

Der Kunde ist in der Tat König, nur welcher ist zu bevorzugen. Einfach ausgedrückt: wer aktuell kauft, ist mehr Wert als der absente Dauerkäufer. Dauerläufer? Irgendwie schon. Ein Kunde fällt auf, wenn er stets am Montag bestellt und einen Montag aussetzt. Besucht Herr X wiederholt die Pizzeria, ist er empirisch wertvoller – der zukünftig zu erwartende CLTV „Customer Lifetime Value“ ist höher – als der Stammgast, der seit vier Wochen nicht mehr gesehen wurde. Dem Gastgeber bleibt die Nachbarschaft und das Wissen um die Freunde des Stammkunden für eine detaillierte Analyse.  Greift der digitale Vertrieb auf diese „lokale“ Intelligenz  zurück, wird die gezielte Werbeeinblendung „kommen Sie mit Ihrem Freund Herr Stammgast doch mal wieder vorbei“ sicher Fragen aufwerfen.

Marketing Controlling Methoden

Die Methoden lassen sich grob in deskriptive, prädiktive und präskriptive Methoden unterteilen. Während deskriptiv dem gelehrten Marketing Wissen der BWL Diplomanden und Master vor 2018 am nähsten kommt, sind prädiktive und präskriptive Methoden spannender.

Deskriptives Marketing Controlling

beantwortet die Fragestellungen zwischen Markt und Unternehmen. Ganz klassisch werden Informationen für Entscheider erzeugt. Dabei gibt es die Unterteilung in

  1. Die Suche nach Antworten auf bspw. sinkende Umsätze
  2. Die Einsicht in Milieus, Schichten, Kundengruppen mit Informationen über die Käufer
  3. Hypothesen und deren Analyse

Der Werkzeugkasten hier ist prall gefüllt: Fokusgruppen und Fragebögen, on- wie offline, Nielsen Daten von der Umfrage bis zum PayBack Punkt über diverse Channel, Anbieter und eigene Erhebungen.  Im Kern ist stets eine kausale Beziehung zu erkennen oder heraus zu arbeiten.

Um eine Kennzahl anzuführen, sei der Net Promoter Score genannt. Wie wahrscheinlich auf einer Skala von 1 bis 10 ist es, dass Sie uns weiterempfehlen?

NPS =  ( Anzahl 9 und 10 abzgl. Anzahl 0 bis 6 geteilt durch Gesamt-Anzahl )

Genau, die Prozentzahl der 9 und 10er Meldungen (Promoter) abzüglich der Prozentzahl der 0 bis 6er Meldungen (Anti-Promoter) ergeben den NPS. Die Masse der „Passiven“ wird ausgeblendet. Dem Controller sind „eh da“ Kosten ein Begriff, das Marketing kennt das Konzept offensichtlich auch.

Prädiktives Marketing Controlling

versucht den aktuellen Zustand darzustellen und zu erklären. Daten von bestehenden Kunden werden genutzt, um deren Verhalten in Zukunft vorherzusehen. Die Regressionsanalyse ist für die unmittelbare Zukunft von Bedeutung. Je weiter wir Voraus schauen, desto weniger nutzt die interpolierte Fortschreibung des Status Quo.

Wie viel ist ein Kunde wert? Bekommt er einen Grappa oder bekommt er keinen? Nun, Gastfreundschaft ist ein teures Gut und der Wirt tut einer Gleichbehandlung gut. Trotzdem ist der Tisch für den Stammkunden stets reserviert und nach Kassenschluss wird noch eine Runde ausgeschenkt. Und so bestätigt Prof. Fader von der University of Pennsylvania eben dies: je häufiger und beständiger der Kunde kauft, desto mehr Wert ist er. Dabei steht der beständige Kunde über dem häufig buchenden. Je länger die letzte Transaktion zurück liegt, desto eher ist der Kunde verloren. Näheres gilt es dann zu erforschen. Prof. Nader hat die „shop until you drop“ Modelle populär gemacht, indem er die Praktikabilität einer Kopplung zweier Verteilungen bewiesen hat.

Präskriptives Marketing Controlling

geht einen Schritt weiter als der vorherige Abschnitt. Ziel ist es explizit, Empfehlungen zu geben. Dazu ist es notwendig, Problem und Ziele zu definieren. Der optimale Preis für einen maximalen Gewinn ist ein Beispiel. Spannend wird es, wenn wir das auf den Einzelnen Kunden anwenden können. Eine Anzeigenkampagne kann bspw. einen Preis vom Lese-Verhalten abhängig machen. Hat der Kunde in der Vergangenheit sämtliche Ausgaben bezogen, wird die aktuelle wahrscheinlich bald gekauft. Rabatte im Einzelhandel sind ein weiteres Beispiel. Ist die Schokolade von Spotter Rirt im Angebot, greifen Bestandskunden zu. Kann der Malki Kunde gezielt identifiziert und mit einem Rabatt gelockt werden, profitieren beide. Nur: Malki kann beim Folgekauf nachziehen.

Hier wünscht sich der Author gerne mehr Einsicht. Besonders das Retargeting, das Jahre lange einblenden von immer derselben Werbeanzeige, wird so schnell ad acta gelegt.

Neue Wege im Marketing Controlling

Spannende Ansätze bietet gerade neuronales und sozial verknüpftes Marketing. Es bleibt abzuwarten, wie viel „Hype“ und wie viel „Beef“ die neuen Ansätze liefern. Wer weiß, welche alten Weisheiten sich durch mehr Rechenleistung, spezifischere Attribution und genauere Messmethoden bewahrheiten.

 

Big Data nutzen, um Erkenntnisse aus den 70er Jahren zu bestätigen. Money well spend? Klick um zu Tweeten

 

OLAP Funktionalität in Excel?

OLAP Funktionalität kostet, Excel kann das?

OLAP steht für OnLine Analytical Processing und wird von seinem Namen überholt. Die bahnbrechende Technologie, um transaktionale Datenbanken  analysierbar zu machen,  wird selbst von Rechen- und Speicherleistung überholt. Herausgefordert wird der Wissensarbeiter heute von Fragestellung,  Datenqualität, Verteilungswahl, Software-Wahl und eigener Kompetenz. Bevor ein System angeschafft, oder Daten „kostenfrei“ auf fremde Analyse-Plattformen geladen werden, ein Blick auf die OLAP Funktionalität von Microsoft Excel.

Warum? Weil Excel für die Analyse viel bietet, außer einer Datenbank.

Genau, Excel ist hervorragend für die Modellierung, als Analyse Werkzeug bestehender Datenbanken und für die Erstellung einmaliger, von einer Person zu erstellender Projektchen geeignet.

Vorneweg:

Klick auf eine Zeile und F11 erzeugt ein neues Blatt mit einem Diagramm. Cool. Klick um zu Tweeten

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Die Pivot Tabelle

Power Pivot – eine Einführung bei MS hier – ist ein leistungsfähiges Werkzeug.  Die einfache Pivot Tabelle – mit Alt+N+P schnell erreicht – ermöglicht OLAP ähnlich

  1. den Drill Down auf Millionen von Daten in der Datei – die aus beliebigen Datenquellen simpel geladen werden kann.
  2. Zeilen beliebig zu gruppiert und mit Zwischensummen zu versehen werden
  3. Datenschnitte für die visuelle Identifikation des relevanten Datenbereiches zu identifizieren

Jede Zelle der Pivot Tabelle führt über die rechte Maustaste zu einem neuen Blatt mit den Details der Zelle und weiterer Daten.

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Mit der Gruppierung von Elementen per Markierung, rechter Maustaste, Gruppierung – für die Zeit wird automatisch eine Hierarchie angeboten – bleibt die Basistabelle unmodifiziert. Die Gruppierung gilt weiter, ändern sich Inhalt der Pivot Tabelle.

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Der Datenschnitt ermöglicht alternativ die Auswahl beliebiger Elemente direkt in der Datei.

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Berichte in Excel mit multidimensionaler Funktionalität?

Grundsätzlich empfiehlt die Papier produzierende Excel Gemeinde Eingabe, Kalkulation und Ausgabe zu trennen. Mit dem realen Beispiel mehrere Blätter „Umsatz je Einheit“ in einem Gesamt Bericht zusammen zu fassen, fangen wir an. Sind die Berichte gut erstellt, kann die Summe über die Blätter erfasst werden.

Es existieren diverse dreidimensionale Formeln; namentlich betrachtet sinnvoll. Aus der Grafik ist ersichtlich, das wie beim Zellbereich auch ein Blattbereich verwendet werden kann. Beide Bereiche verhalten sich identisch, wird ein Blatt dazwischen eingefügt, wird es übernommen.

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Solver und Analysis für den vorausschauenden Kaufmann

Die Werkzeuge sind als Add In verfügbar und ermöglichen dem Modellierer erste prädiktive und präskriptive Analysen. Essentiell ist es, die Funktionalität hinter Verteilungen wie Binominal, Normal- und Poisson-Verteilung zu verstehen. Ist das Wissen lückenhaft, birgt eine professionelle Lösung auf großen Datenbeständen – auf Big Data wird bewusst verzichtet –  unbekannte Risiken.

Mit dem Solver, der Zielwertsuche, wird für eine Funktion unter Nebenbedingung die optimale(n) Lösung(en) gesucht. Jede Funktion, gerade in der Planung, ist ein Modell und damit ein Ausschnitt der relevanten Fragen. Oder in Anlehnung an Einstein: „wenn ich eine Stunde hätte, um die Welt zu retten, würde ich 55 Minuten das Problem formulieren und 5 Minuten auf die Lösung verwenden“. Werkzeuge ersetzen das Denken nicht. #BigData #Planung #CPM Klick um zu Tweeten

Die Analysefunktionen ermöglichen bspw. Zufallszahlen einer Verteilung nach zu generieren. Eine einzelne oder ein paar wenige Beobachtungen können mit einer angenommenen Verteilung so viele unterschiedliche Beobachtungen simulieren. Im Ergebnis streben die Werte zu den Charakteristika der Verteilung und ermöglichen Einsichten, die mit etwas mehr Konfidenz dargestellt werden können. Beispiel: Die Bahn fährt einem zweimal vor der Nase weg und führt zu 5 Minuten Wartezeit? Werden Ankunftszeiten der Bahn Standard-Rechteck verteilt, analysieren wir uns zu einer erwarteten Ankunftszeit von 2,5 Minuten.

Hierzu gibt es eine Fülle von Dokumentationen online.

Microsoft Excel – schlussendlich auch Google Spreadsheets – bieten eine Fülle an Funktionalität für den Wissensarbeiter von heute. Das zentrale Werkzeug im Controlling besser verstehen und besser nutzen zu können ist ein Vorteil. Einfach gerechnet bringt, bei einem halben Arbeitstag mit Excel, die 10% produktivere Nutzung den Feierabend um gut eine halbe Stunde nach vorne. Und selbst der versierte Excel Nutzer kann sich spielend um diesen Wert entwickeln. Warum nicht vor „fortschrittlichen“ Analyse und Business Intelligence Systemen das Controlling inhaltlich einen Schritt weiter zu entwickeln?

Welche Big Data Fragen der CFO stellen kann.

CFO, Prozesse, Fragen

Neben Finanzen, Verträgen und der Führung seiner Abteilung, verantwortet der CFO im Wesentlichen die Prozesse von

  1. Bestellung zu Zahlung,
  2. Auftrag zu Zahlungseingang,
  3. Datenerfassung zur Informationsverwendung.

Das ERP System, Datenwarenhäuser, Business Intelligence und Planungswerkzeuge wie Adaptive Insights – und natürlich überall Excel – sind technische Helferlein. Deshalb führt der Finanzvorstand oft die IT Abteilung gleich mit. Die verbleibenden CxO Kollegen führen eigene Analysen auf eigenen Systemen durch. Neben der erfassten Bestellung von Material, stellt der Produktionsleitstand laufende Bänder sicher. Neben der Rechnung an den Kunden, arbeitet sich Marketing und Vertrieb mit dem CRM System und Google Analytics vom Erstkontakt bis zum Vertragsabschluss. Beides erzeugt digitale Informationen, die neben dem ERP System bestehen. Das viel zitierte Silo existiert dabei mehr im Kopf als in der Realität, die Systeme sind in der Regel offen.

Beantwortet Business Intelligence grob Fragen auf Bekanntem, soll Big Data Antwort auf unbekannte Fragen liefern Klick um zu Tweeten

Beantwortet Business Intelligence grob Fragen auf Bekanntem, soll Big Data Antwort auf unbekannte Fragen liefern. Bessere Entscheidungen sind mit weniger zu erreichen, wenn der CFO seinen Kollegen die richtigen Fragen über die Zukunft stellt. Warum das möglich ist? Weil keine Entscheidung über Investitionen, kein individuell verhandelter Vertrag mit einem Kunden und keine neue Stelle ohne Zusage seiner Abteilung getroffen werden kann. Also fragen, nur was?

CxO Herausforderungen und ?

  • Strategische Fragen fallen in das Ressort des Vorstands und sollen strategische Potentiale und damit Umsatz identifizieren und realisieren. Welche externen Datenquellen unterstützen uns dabei? Welche Annahmen können wir mit Daten unter- oder widerlegen? Was zeigen uns Daten aus vergangenen Initiativen?
  • Der Produktionsprozess ist eng mit dem Working Captial und den Umsätzen verwoben. Kann mittels Sensoren der Verschleiß von Großteilen beim Kunden und damit die Wartungs-Profitabilität optimiert werden? Können wir unser Descriptive, Prescriptive und Descriptive Analytics Kompetenz ausbauen?
  • Marketing und Vertrieb haben in digitalen Unternehmen die ausgeprägteste Analyse-Kompetenz. Das sollte so sein. Um einen Kontakt in das CRM System einzutragen, kann immenser, langjähriger Aufwand notwendig sein. Wie wird die typische Anbahnung durch Daten unterstützt? Wie können wir von vergeblichem Aufwand lernen, auf notwendige Produkt- oder Preis-Änderungen schließen? Welche Informationen über den Lebenszyklus können wir treffen, wie wahrscheinlich ist der Folgeauftrag oder die Verlängerung?
  • HR und Big Data, bzw. Analyse allgemein ist in Deutschland ein heikles Thema. Wie können Kompetenzen erweitert gesucht werden? Können wir Mitarbeiter und deren soziale digitale Interaktion einbinden? Wie können wir die Leistung der Mitarbeiter messbar und vergleichbar machen?
  • Zu guter Letzt fragt sich der CFO selbst, wie er kompetenter, interaktiver und ansehnlicher die Entscheidungen im gesamten Unternehmen besser macht. Wie kann ich meinen Mitarbeitern die notwendigen Kompetenzen vermitteln?

Gerade für den CFO und seine Controlling Abteilung ist erkennbar, dass aktuelle Konzepte und Methoden frei verfügbar sind. Einem besseren Fundament gehen mit oder ohne Budget zwei Notwendigkeiten voraus: Zeit und Interesse!

Beispiele gefällig?

 

Selbst haben wir ein Budget in die Hand genommen und sind bspw. neben FAST zertifiziert als Corporate Financial Planning & Analysis Professional (FP&A).

 

Modelle, Realität und das Real World Risk Institute

Nicolas Nassim Taleb hat es mit dem Real World Risk Institute getan. Der Autor, eine Koryphäe im Umgang mit Risiko und Ungewissheit, hat u.a. mit Robert Frey das Real World Risk Institute gegründet. Genau, das Institut für Risiken der echten Welt. Genau, eine Watsch’n für alle Quants und Professoren mit dem „habe komplexe Lösung, suche Problem“ Ansatz. Alleine der Name und das Mission Statement des Instituts ist ein Fundus für jeden Controller der die Zukunft planen oder forecasten möchte.

Ausgewählte Bücher von Nicolas Nassim Taleb

  • „Narren des Zufalls, die verborgene Rolle des Glücks an den Finanzmärkten und im Rest des Lebens.“ Jährlich fangen an der Wall Street 10.000 Analysten an und haben mit arbiträrem Portfolio eine 50/50 Chance besser zu sein als der Markt. Zu Beginn des zehnten Jahres haben statistisch zwanzig dieser 10.000 Analysten den Markt in neun konsekutiven Jahren geschlagen. Ein Segen an Geldregen ist die Folge, Bücher werden geschrieben, ursächlich war neunmal Zahl in Folge.
  • „Der schwarze Schwan: Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse“. Bis die ersten Briten den Fuß auf australischen Boden setzten, war der schwarze Schwan ein Fabelwesen. Ereignisse mit sehr geringer Eintrittswahrscheinlichkeit, großer Wirkung und im nachhinein meist einfach Erläuterbar werden in traditionellen Modellen konsequent unterschätzt. Das Black -Scholes Modell und der damit verbundene Aufstieg und Fall der Long Term Captial Asset Management dient als Beispiel. Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein Kasino durch einen Tier-Angriff auf einen seiner Mitarbeiter mehrere hundert Millionen Dollar verliert? Sorry Roy!
  • „Antifragilität“: Das Gegenteil von zerbrechlich ist nicht robust, es ist ein System das durch Schaden stabiler wird. Homoöstase ist das Zauberwort, das Gleichgewicht in dynamischen Systemen reguliert sich. Standardisierte Systeme – wie eben eine Formel statt der Einzeldaten-Aggregation – haben ein inhärent höheres Risiko. Survival of the fittest. Antifragile Systeme wachsen, Gewichtheben führt Taleb als Beispiel an. Zweimal 50kg haben weniger Schock als einmal 100kg und weniger Wirkung. Der menschliche Körper passt sich an und regeneriert sich auf 105 kg Gewicht. Die Impfung ist ein antifragiles Konzept. Sie geht so weit, dass König Mithridates von Pontus sich aus Angst vor einer Vergiftung steigende Dosen Gift  zuführte und die Selbstvergiftung bei drohender Gefangennahme fehl schlug. Der Leibwächter musste mit dem Schwert die Order ausführen.

Taleb hat eine sehr ausschweifende Art zu schreiben und folgt stringent seinem Motto: „If you see a scam and don’t call it a scam, you are a scam“, frei übersetzt „Wenn Du betrügerisches Verhalten tolerierst, bist Du ein Betrüger“. Eine Anekdote: Die Subprime Krise hat er folglich gesehen, darauf hingewiesen und darauf gewettet. Der vorprogrammierte Ärger reichte bis zu Drohungen. Der Hinweis der New York Times sich bitte Bodyguards zuzulegen, hat Taleb insofern berücksichtigt, als dass er sich selbst zum Bodyguard hat ausbilden lassen. Amüsiert legt er aus, wie er als Konferenz-Speaker oft unerkannt blieb und beobachtete wie Teilnehmer ihre Rollkoffer im Aufzug aufs Zimmer nahmen, um sich danach ins Gym zu begeben.

Die Bücherliste bei Thalia und bei Amazon (kein Vertriebslink).

Das Mission Statement des Real World Risk Institute

Zurück zum Real World Risk Institute. Es bietet einen zwei und einen fünftägigen Kurs zum Thema. Die Auswahl der sechs Dozenten ist hochkarätig, der Ton wird nonchalant, versiert und auf den Punkt sein. Warum dem so ist? Das Mission Statement neigt in diese Richtung:

  • Verstehe Modell-Fehler bevor Du ein Modell benutzt
  • To talk the talk you also need to walk the walk
  • Wie man Risiko-Management ohne den ganzen Sch* betreiben kann
  • Wann und wenn wir modellieren, gehen wir von der Realität zum Modell und nicht vom Modell zur Realität
  • Nehme Risiken die du verstehst und versuche nicht Risiken zu verstehen die du nimmst
  • Risikoerziehung soll nicht den Regulierer beeindrucken, sondern Kompetenz im echten Leben vermitteln

Was bleibt da zu schreiben. Die Agenda liest sich wie die betriebliche Zukunft seriös und in kleinen Schritten gestaltet werden kann. Der FP&A Manager findet Ansatzpunkte für seine Szenarien und das dahinter liegende Risiko und Chancen Profil des Unternehmens.

 

To talk to talk you also need to walk the walk. Mission Statement Real World Risk Institute Klick um zu Tweeten