Früh ist ein Kölsch und früh wird es in der Hochsaison vieler Konzerne dunkel. Unter dem Weihnachtsbaum liegt das fertige Budget, veraltet bevor mit guten Vorsätzen eine Woche später das neue Jahr beginnt. Während die Effekte der rheinischen Braukultur hinlänglich bekannt sind, ist die Relevanz des Budgets umstritten. Eine Studie der Association for Financial Professionals (AFP) bringt mit 606 Meinungen und den Ergebnissen seiner jährlichen Konferenz – dieses Jahr mit über 6.000 Teilnehmern in San Diego – Licht ins Dunkel. Die Ergebnisse haben einen gewissen US Fokus. Da 40% davon für ein Unternehmen mit mehr als einer Milliarde USD Umsatz arbeiten und 20% der Unternehmen Produktionsunternehmen sind, kann trotzdem eine gewisse globale Gültigkeit abgeleitet werden. Die Ergebnisse scheinen weiter vertraut:

1. Das Budget besteht im Wesentlichen aus Finanzzielen für die Organisation für ein Geschäftsjahr.
2. 75% finden Budgets nützlich oder sehr nützlich.
3. Die Dauer – in der Studie gleichgesetzt mit der Intensität – des Budgetprozesses hat keinen Einfluss auf die Zufriedenheit.
4. Budgets scheinen einen gewissen Grad an Flexibilität und Ermessensspielraum entwickelt zu haben.
5. Lediglich 15% nutzen das Budget für die Bonuszwecke, 75% führen quartalsweise Aktualisierungen zur Analyse der Geschäftsentwicklung durch.
6. 7 von 10 Meetingstunden werden für die Ergebnisanalyse verwendet, die Hälfte davon sind Plan-Ist, wir bevorzugen die AvB Übersetzung „Ist-Plan“, und Ist-Ist Vergleiche.
7. Zwei von Drei sehen Verbesserungspotential im Prozess und ein Unternehmen von fünf verbringt mehr als drei Monate mit dem originären Budget für das Folgejahr.

Eine 1:1 Übersetzung sei zu Gunsten interessanter Aussagen vermieden, das Original ist steht hier zum Download bereit.

Die Top 3 Gründe für das Budget sind der Forecast von Umsatz und Profitabilität, Analyse der Geschäftsentwicklung und die Entscheidungsunterstützung. Kontrolle und Disziplin folgt auf Rang 4. Auffällig ist die Willkür, mit der ein Vertriebs-/ Umsatz-Forecast mit der ungleich komplexeren Steuerung der Profitabilität, besonders der Einzelprodukt-Profitabilität, in einem Atemzug genannt wird. Dem Markt und der internen Wertschöpfung als Herausforderung ist unterschiedlich zu begegnen.

Hauptadressat des Budgets ist das Mittlere Management aufwärts. Je „senioriger“ die Position, desto höher ist der wahrgenommene Nutzen. Das Gute ist, offensichtlich kommen die Ergebnisse der Top Down und Bottom Up Prozesse an. Als Anekdote der Studie ist das Ergebnis der Supply Chain Manager zu werten, die mit ihrer täglichen Arbeit an Stabilität und Realitätstreue der Supply Chain den wenigsten Nutzen im Prozess der unternehmensweiten Planung sehen.

Schnell erstellte Budgets, ein Prozess von maximal vier Wochen, existieren in kleinen Unternehmen unter 50 Millionen USD Umsatz. Ein knackig durchgeführter Budget-Prozess bedeutet en Gross knackig durchgeführte unterjährige Updates. Die Komplexität der Organisation scheint sich in der Dauer und in der Nutzung durch die Führungsebene widerzuspiegeln. Dem Mehr an Umsatz und Größe folgt eine längere Erhebung und mehr wahrgenommener Nutzen für das Management.

Die seit Jahrzehnten bekannte Verzerrung weicher Pläne durch eine Kopplung individueller Boni an die Zielerreichung des Budgets, scheint auf dem Rückzug. Individuelle Kompensation und langfristige Unternehmensziele werden zunehmend getrennt betrachtet. In diesen Rahmen fällt die Unterscheidung zwischen Forecast als wahrscheinliche Zukunft und Budget als Zielvorstellung.

Vier von fünf Befragten denken, dass die kontinuierliche Verankerung des Forecasts an Stelle eines jährlichen und aktualisierten Budgets die Leistung des Unternehmens beeinflussen würde.

Summa Summarum scheinen sich Budgets langsam und stetig zu entwickeln. Das sind doch gute Nachrichten zu Weihnachten. Es fehlt die Anekdote: Das Supply Chain Management hat enorme Fortschritte in der zeitnahen Reaktionsfähigkeit durch technologisch beschleunigte statistische Analysen erzielt. Deshalb findet die kommunikative Koordination des weichen Betriebsmittels Mensch dort wenig Freunde. Die Versuchung einer Übernahme dieser Methoden in die Unternehmensplanung liegt nahe; und wir haben sinnvolle Einsätze gesehen, wie umgesetzt. Ein Münchener Mädel, Professorin an der Berliner Universität der Künste und brandneu vom ArtReview zur einflussreichsten zeitgenössischen Künstlerin ernannt – Hito Steyerl –entgegnet:

“Statistics have moved from constructing models and trying to test them using empirical data to just using the data and letting the patterns emerge somehow from the data. This is a methodology based on correlation. They keep repeating that correlation replaces causation. But correlation is entirely based on identifying surface patterns, right? The questions–why are they arising? why do they look the way they look? – are secondary now. If something just looks like something else, then it is with a certain probability identified as this “something else,” regardless of whether it is really the “something else” or not.”

No-Brainer sind operationalisierbar, die Koordination der Zukunft ist es nicht.

Das gesamte Interview mit Katie Crawford ist hier zu finden.

Das FP&A Reifegradmodell – wie gut ist Ihr Controlling in Planung und Analyse

Wer als Fach-Organisation anerkannt werden will, der bildet aus und bietet ein Referenzmodell.  Für die Association of Financial Professionals (AFP) ist das u.a. die Prüfung zum Certified Corporate FP&A Professional und der FP&A Reifegrad mit dem Unternehmen Planung, Berichterstattung und Analyse vergleichen und entwickeln können. An beiden arbeitet die IMPLEXA GmbH aktiv mit. Ausbildung und Modell erfüllen dabei einen gemeinsamen Zweck. Die abgeschlossene Weiterbildung soll ein Mindestmaß an Kompetenz gewährleisten; wie es die Titel Steuerberater, Bilanzbuchhalter oder PMI Projektleiter eben tun.

Der FP&A Reifegrad bewertet das Controlling im Bereich der Geschäftsprozesse, der Fähigkeiten der Mitarbeiter, der eingesetzten Technologie und dem Informationsfluss. Es zeigt Entwicklungspfade auf. Die Selbst-Einschätzung und kontinuierliche Verbesserung entlang dieser Dimensionen steht im Mittelpunkt. Der Selbsttest unten birgt seine Tücken, bspw. neigen Teilnehmer zu einer eher positiven Eigenwahrnehmung und verorten auch den Durchschnitt eher besser als er sich empirisch darstellt. Im Peer Review und der Einschätzung mit einer Gruppe sind diese Effekte weniger ausgeprägt. Wo finden Sie sich und Ihre Organisation in den folgenden Bereichen wieder? Keine Sorge vor einem kleinen Reifegrad, der

1. bietet das größte Potential,
2. ist wahrscheinlich weit häufiger Realität als gedacht und
3. die AFP liefert Maßnahmen für die Entwicklung einzelner Bereiche gleich mit.

Das Modell beschreibt die klassischen Teilaufgaben im Controlling und untergliedert jeden der vier Bereiche in fünf Hauptkategorien. Die zwanzig Kompetenzen überlagern sich teils aus den unterschiedlichen Perspektiven. Jede Kategorie wird mit einem Beispiel für die drei Reifegrade Basis, Fortgeschritten un Optimiert beschrieben. Die folgenden Absätze bieten eine Übersicht nebst ausgewählter Teilaspekte, die als kritisch für die Weiterentwicklung empfunden werden.

Geschäftsprozesse

Die Geschäftsprozesse der Abteilung basieren im einfachsten Fall auf vielen manuellen Eingaben aus diversen Datenquellen, die für eine belastbare Nutzung mit viel Aufwand geprüft und bereitgestellt wird. Der vorbildliche Reifegrad bedeutet eine eng mit den Geschäftsbereichen abgestimmte, fehlerfreie, größtenteils automatisierte zukunftsorientierte Sicht in den Kerndisziplinen Management Berichterstattung, Planung und Forecast, Ressourcen Allokation, Performance Management und fachliche Analyse.

Sämtliche Entwicklungspfade beinhalten eine mehrjährige Optimierung. Ergebnisse lassen sich weder erzwingen, noch einkaufen; sie sind zu entwickeln. Die Ausrichtung der Geschäftsprozesse auf eine bessere Sicht nach vorne, eine stärkere Betreuung in der Capex Findungsphase und eine durchgehend transparente Meta-Berichterstattung sind Meilensteine auf dem Weg. Die Meta-Berichterstattung wirkt ins Positive wie Negative. Sie führt bspw. Verzögerungen auf oder misst die Forecast-Qualität. Unterschätzt bspw. ein Vertriebler oder ein Cost Centre Leiter stets seine Zahlen, zeigt die Analyse über der Planung das auf und ein klärendes Gesprächs bringt Veränderung.

Fähigkeiten

Liegt das hauptsächliche Tagesgeschäft in der Abbildung der Vergangenheit und sind die Zusammenhänge hinter den Zahlen schlecht bis wenig transparent, ist der Weg weit zum vertrauten Berater in ökonomischen Fragen. Am Ende hat die Abteilung sicherzustellen, dass eine durchgehende Ergebnisverantwortung vorliegt und auch vollzogen wird. Die Entwicklung in den Bereichen Business Partnering, Mitarbeiterkompetenzen, Geschäftswissen, Verantwortung und Kultur benötigt besonders für die letzten beiden Punkte die Unterstützung des Geschäftsführers oder CEOs.

Die Entwicklung regelmäßiger Treffen mit den Abteilungen, ein persönlicher Entwicklungsplan der Mitarbeiter und ein Controlling-Konzept, das Verantwortung ermöglicht, sind Beispiele zwischen den Reifegraden. „Dann ist noch der Vorstand umzulegen“ sollte weder wörtlich, noch in einer Planung mit klarer Verantwortung umgesetzt werden. Gerade junge Unternehmen unterschätzen den Aufwand einer Profitabilität auf Produkt- oder Bereichs-Ebene oft und setzen den Begriff mit arbiträren Kosten-Allokationen gleich.

In Kooperation mit Kollegen aus der Führungsebene sind gemeinsame „U-Boote“ oft ein starker Treiber des Wandels. Ein App-Prototyp der jedem Vertrieb den aktuellen Katalog nebst Preisen und Rabatt-Tabellen auf das Handy gibt – steuerbar über die Spracheingabe – ist für einen geringen Aufwand von wenigen tausend Euro realisierbar.

Technologie 

Jeder kennt es, jeder nutzt es. Excel und Outlook/ Gmail. Die Werkzeuge für die Arbeit rund um alles, was mit Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz und Cash zu tun hat? Die Ist-Zahlen kommen vom Steuerberater oder sind erst nach 20 Tagen final; HR sendet Mitarbeiterlisten und der Vertrieb die Schätzung der Kundenumsätze in einer 18 Mb Datei. Während eine Ein-Anbieter Strategie Risiken birgt, so verstehen reife Organisationen den Nutzen von Technologie, die zeitnahe und zielführend das Benötigte zur Verfügung stellt. Die Kerndisziplinen sollten grundsätzlich in der Abteilung angesiedelt sein, ggf. „zeitnah und zielführend“ intern oder extern eingekauft werden:

1. Konzeption und Modellierung
2. Bericht und Analyse
3. Werkzeug-Passgenauigkeit
4. Datenverwaltung und -integration
5. Dashboards und fortgeschrittene Analysen

Gerade der Bereich Technologie verspricht viel und die digitalen Entwicklungsmöglichkeiten eröffnen interessante Aussichten. Aus Sicht der FP&A Leitung kann eine „informiere dich über neue Lösungen und lass uns diskutieren“-Routine Mitarbeiter motivieren und eine kritische Auseinandersetzung mit vermeintlichen Potentialen bewirken. Eine aktuelle Liste bietet bspw. die Forbes Cloud 100 mit Adaptive Insights an Stelle 56. Der, unser, CPM Anbieter ist gerade mit der besten „Ability to Execute“ aller Controlling-Systeme von Gartner ausgezeichnet worden.

Informationen

Alles dreht sich um das neue Gold. Daten-Qualität, -Zugriff, -Nutzung, -Integration & -Management, sowie -Governance bilden die Kerndisziplinen. Dabei bewegt sich jede Organisation zwischen der schwierig zu verteilenden, konsistent zu haltenden und mit viel manuellem Aufwand konsolidierbaren Excel Datei und der einen „Wahrheit an einer Stelle“ in einer verlässlichen Datenbank. Dabei sei ausdrücklich erwähnt, dass es für die gesamte Bandbreite diverse Anwendungsfälle gibt.

Die Ubiquität und Datenquellen machen eines erforderlich. Die FP&A Abteilung als „Hüterin des Konzeptes“. Zu gerne werden neue Quellen als unbedingt notwendig angefragt, der Aufwand dafür bei FP&A abgeladen. Diesen transparent zu machen und den Anfragenden zu beteiligten, ist ein Schritt zum Business Partnering – s.o. Schafft die Abteilung selbst ein Salesforce oder ein HR System an, wird die qualitätsorientierte Anbindung und Veränderung bestehender Datenflüsse zu einem fruchtbaren Boden für die Entscheidungsfindung. Dabei ist die Datenqualität ein Primat in der Prozessgestaltung.

Fazit

Gerade in der Verwaltung vollzieht sich der Wandel von den arbeitsteilig organisierten Silos hin zur Wissensgesellschaft rasant. Schlussendlich sitzen alle in einem Boot und schippern gemeinsam in die Zukunft. Das FP&A Reifegradmodell ist eine Methode, die Gemeinsamkeiten im Management hervorhebt, Schwächen aufzeigt und dem Controlling/ FP&A hilft, ein verlässlicher und wertschöpfender Teil der Mannschaft zu werden.

Möchten Sie eine detaillierte Refiegrad-Analyse? Dann sprechen Sie uns für das Scoring Modell an. Wir versenden es gerne– natürlich als Excel. Bei einer Rücksendung erhalten Sie den Vergleich zu den weiteren anonymisierten Einsendungen. Wenn Sie nun denken, dieses Vorgehen ist verbesserungsfähig, hat dieser Text etwas bewirkt.

Die kommunikativ-koordinierende zentrale Führungskraft

Die aktuelle CFO-Meinungslage ist Gegenstand der folgenden Absätze. Die Publikation von CFO Studien – das Wort Umfrage scheint zutreffender – nimmt zu. Das kann Zeichen wachsenden strategischen Einflusses sein; zumindest scheinen die Budgets und das Interesse an der neuen Ausrichtung der Funktion zu wachsen. Im Ergebnis entsteht das Bild einer kommunikativ-koordinierenden zentralen Führungskraft:

1. American Express: „Die USA sehen Chancen, Europa sieht die Risiken“
2. Korn Ferry: „Das wichtigste für den CFO: Kommunikation“
3. BARC Planning Survey: „Reifegrad und Buzzwords der Planung“
4. KMPG und Bitkom: „Vertrauen in die Cloud wächst, Nutzung vereinheitlich sich“
5. Information Inflation: „Investoren verlangen mehr KPIs und der CFO verantwortet den Narrativ“

American Express und IITLS befragen regelmäßig – hier 650 – Financial Executives aus Unternehmen mit mehr als 500 Mio USD Umsatz zur globalen Wirtschaftslage. Demnach ist die Zukunft rosig, mit 38% die rosaroteste Zahl einer Dekade. Voran schreiten die USA mit einem Sprung von 23% im Vorjahr auf 69% – wow. WOW. Folglich steigt die Investitionsbereitschaft, ganz oben steht der substantielle Ausbau analytischer Fähigkeiten. Die obersten Ziele sind Wettbewerbsfähigkeit und Kundennutzen, zu erreichen mit mehr Technologie und mehr Management-Fähigkeiten.  Die HR Wunschliste wird angeführt von der Anheuerung passenden Finance Talents. Die USA skalieren Chancen: Talent angeheuert, in neue Technologie investiert, Wettbewerbsfähigkeit und Kundennutzen gesichert. Europa antwortet skeptischer. Angeführt von einem düsteren UK Ausblick werden in Deutschland und in Frankreich die Risiken vor die Chancen globaler Herausforderungen – darf man Turbulenzen sagen – gestellt. Irgendwie ein typisches Bild.

Apropos Talent & Technologie. Korn Ferry hat im Mai die Ergebnisse der Befragung von 321 CFOs vorgestellt. Kommunikation dominiert die Liste, warum CFOs den Arbeitgeber wechseln, bzw. ausgewechselt werden. Mit Abstand häufigste Nennung ist die Beziehung zum CEO, während schlechte Zahlen im unteren einstelligen Bereich rangieren. Was zählt ist Kommunikation und Koordination. Unsere Hausdefinition von FP&A als „die Koordination der internen Kommunikation über die Unternehmenszukunft und deren Umsetzung“ wird zur CFO Königsdisziplin. Hauptgründe für die Ernennung zum CFO bleiben unverändert wirtschaftliche Erfahrung, Industrie-Expertise und operative Exzellenz. Bryan Procter, Senior Client Partner, stellt fest: the CFO spends „… disproportionate time … on compliance, at the expense of broader strategic topics.“ Das sitzt.

Das BARC, wir kommen nach Deutschland, hat 125 Unternehmen vom Best-in-Class zum Laggard klassifiziert und festgestellt: Best-in-Class plant integriert, mit Treibern, über Szenarien, in Selbstbedienung und natürlich prädiktiv. Kaum ein technisches Buzzword fehlt im Repertoire, weiche Faktoren in Planung und Budgetierung sind komplexer zu erheben und in Software abzubilden und daher wenig präsent bei dem führenden Analysten-Haus für Informations-Systeme in Unternehmen.  Vielleicht pant Best-in-class vor allem solide und hat wenig Zeit für Umfragen, was im Kern die Kritik an allen Studien darstellt. Unzweifelhaft zutreffend herausgearbeitet ist die Erkenntnis: der Reifegrad der Planung ist ein relevanter Indikator für die Planungs-Kompetenz und der Prozess ist dauerhaft angelegt durchzuführen und zu hinterfragen.

Der Cloud Monitor 2017 von KMPG und bitkom research hat 554 Unternehmen befragt. Eine Lücke öffnet sich seit 2015: 20% mehr an Cloud Befürwortern und ein Drittel weniger Cloud Gegner führt zu doppelt zu viel Befürwortern wie Ablehnern. Das verbleibende Viertel sieht die Cloud neutral. Die KMUs haben in der Nutzung aufgeholt und gleich der Unternehmensgröße beziehen etwa zwei Drittel Leistungen außerhalb des eigenen Rechenzentrums. Gründe sind die Verbreitung von Office365 und Security Angeboten. Die Public Cloud Nutzung hat sich mit knapp 30% fast verdoppelt. Eine deutliche Mehrheit, besonders bei Unternehmen über 2.000 Mitarbeitern vertraut in die Cloud. Wer also die Kompetenz der Bewertung hat, verliert die Angst – hervorragend für reine Cloud Anbieter wie uns.  Schwachpunkt ist, dass die bekannten Vorteile und Vorbehalte getrennt aufbereitet werden. Eine Liste der Nachteile für Public Cloud-Nutzer und gewünschter Funktionen der Skeptiker ist spannender.

Zum Abschluss ein interessanter Artikel von Ed Zwirn, der die 26.000 (!) Einsendungen zu einem SEC Konzeptionspapier gut zusammen fasst. Kern: 1. Investoren verlangen weiter mehr nicht finanzielle Kennzahlen und 2. nie wurden diese mit so viel Stories versorgt wie heute. Hintergund ist der Dodd-Frank Act und ein Urteil des US Supreme Court: „Information is material, if a serious investor is likely to think so.“ Storytelling und Narrative haben Konjunktur, da zwei Drittel des Wertes der US Unternehmen immaterieller Natur ist. Schwer fassbar sozusagen.  Die Kommunikation mit den Investoren gewinnt weiter an Bedeutung. Der CFO wird zum Storyteller, oder anders: zum Chief Future Officer. Der Auf- und Ausbau von FP&A in den USA ist eine Antwort auf diese Entwicklung.

Der Artikel ist auf fpa-trends.com am 28. März 2017 in englischer Sprache erschienen. Grundlage ist das Buch „Strategy Safari“ von H. Minzberg.

Er behandelt die Entwicklung der neun strategischen Management-Schulen in den vergangenen Jahrzehnten und setzt diese in Kontext zu den Aufgaben des CFO von heute. Tenor ist,
1. die Kombination der neun Schulen in einer zehnten und
2. das Wissen um die und das Treiben der unterschiedlichen Aspekte der Unternehmens-Strategie

kann und sollte durch die Controlling/ FP&A Abteilung zumindest unterstützt werden.

In eigener Sache: die IMPLEXA GmbH bietet passende Entwicklungsprogramme und Lösungsplattformen. Sprechen Sie uns über diesen Link oder die Schaltfläche unten an.

______________________________

The dusk of Management Taylorism is the dawn for the strategic CxO. Constant cooperation, communication and deep business process knowledge are the answer to digitalization, data lakes and disruptive threats. The opportunity for Finance is to extend resource allocation and financial planning towards becoming the trusted strategic advisor beyond the mere financials. How can FP&A support this achievement?

BY TAKING THE CFO BACK TO SCHOOL!

Minzberg, Ahlstrand and Lampel go on a strategy safari and present the historic schools of strategy. Each school has a distinctive focus and their combination put the corporate strategy beast to live. There are there main classes that shape the decision making of future profitability:

The Prescriptive Schools of Strategy

1. The Design School
2. The Planning School
3. The Analytical Positioning School

Designing a conceptual framework about strategy formulation, developing an organizational planning process and enhancing it with an analytical positioning in the marketplace dominated the literature from the 60s to the 80s. Financial Planning & Analysis is by its very name a kid of these decades. A visual sneak into the „Technology of the 80s“ makes it obvious why FP&A can’t stop there. Yet, these schools are the compulsory exercise for the CFO with the following six schools to be considered the free skate event.

[bctt tweet=“The CFO should challenge the CxO league in all strategic schools!“ username=“IMPLEXA“]

The Descriptive Schools of Strategy

• The Entrepreneurial School

• The Cognitive School

• The Learning School

• The Power School

• The Cultural School

• The Environmental School

Moving from the foundation schools about strategy to the field exercise, entrepreneurs envision products and put them to live. This strain is a prerequisite to formulating strategy to be a cognitive process deriving from individual brain activity and psychology. The Cognitive School is small yet powerful with Daniel Kahnemann and Edgar Schein contributing as psychologists to the strategist’s mind. Btw, Eric Kandel, like Kahnemann also a Nobel laureate, wrote a tremendous book on the brain, perception and learning.

„Culture determines and limits strategy!“ Edgar Schein, MIT (pdf Review here)

Taking a perspective beyond the individual are the latter four schools. Learning is equal to an emerging strategy as the complexity of the world is neither grasped in a moment nor steady enough for a once for all determination of the business future. The schools sets a strong argument for a frequent planning and forecasting process facilitated by FP&A.

The Power School implies strategy as a result of negotiation and compromise. In this fpa-trends article, I laid out the negative effects of a group decision: the compromise tends to be loaded with risk. This being the most cooperative and communicative school, the CFO is well advised to cross borders into knowledge about the process of political decision making (the german standard at google books). This holds true, esp. as the traditional, military styled organization makes room for more cooperative and communicative forms. The democratic design of special forces worldwide proofs, that the military again leads the way.

While the schools from 1 to 8 take an active stance, the Environmental School is a reactive school with a strategy derived from external forces. The CFO can manifest it in comparative KPIs and benchmarks. Being blind on this side, strategic actions will flow around Finance.

Look at the competition and express their performance to underline the strategic ambitions of the company!

Combinative and transformative:

• The Configuration School

combines any selection of the empirical and theoretical findings clustered in the schools above to maximize strategic value to the company.
Why can’t Finance hold the grail to a strategically shaped future with a

• solution driven culture,
• close communication and cooperation,
• solid business processes and
• fit incentive systems

as laid out by the International FP&A Board? There may be a few personal related ones which bring us back to the beginning: back to School, learning never ends!