Was macht ein gutes FP&A Team aus

Wie viel gutes das richtige FP&A Team leistet ist unbestritten. Es folgt eine kleine Anekdote abseits den 2.000 Amazon Büchern rund um „there is no I in team“. Die geforderte Selbstlosigkeit ist sicher berechtigt, der Spruch ist je nach Schriftweise schlicht falsch. Warum Ego und besonders die Zusammenstellung derer zählt, hat Tom DeMarco empirisch schon 1999 aufgezeigt.

pic_there_is_an_i_in_team

Das Buch „Wien wartet auf Dich. Der Faktor Mensch im DV-Management“ (Link zu Amazon)  ist ein Standard in der Software-Entwicklung, wie es die vom Author Tom DeMarco (Link zu Wikipedia) erfundene strukturierte Analyse auch ist. Neben vielen Hinweisen wie die damals junge Disziplin durch seine Umgebung optimal unterstützt wird, entfällt ein Kapital auf die Bewertung der Fähigkeiten der Entwickler. Die Ergebnisse sind auf die FP&A Abteilung übertragbar.

Das Test-Design umfasst ein Problem mittels Quellcode zu lösen. Der Quellcode sowie einige Variable werden bewertet und der Software-Entwickler auf einer relativen Skala eingeordnet. Das es gute und schlechte Programmierer gibt, ist nicht die Überraschung. Der Test wird stets mit zwei Programmieren eines Teams durchgeführt die unabhängig voneinander die Aufgabe lösen. Überraschend war, dass des gute und schlechte Programmierer gibt, der Abstand der beiden aus einem Unternehmen sich aber stets in Grenzen hält. Jedes Team spielt also in einer Liga, eigentlich logisch. Das ist ein empirisch fundiertes Fanal das gesamte Team auszubilden und zu fördern. Und die Ergebnisse sind stichhaltig. Bayern München spielt in der Champions League, weil es rigoros die besten Spieler aufs Feld stellt. Das kann durchaus Spieler aus der eigenen Jugend umfassen, wenn diese sich durchsetzen. Am anderen Ende – nennen wir es Kreisliga – schießt der beste Stürmer der Welt wenig Tore. Er wird rigoros mit den zur Verfügung stehenden Mitteln, Fouls, in die Verletzung oder höhere Liga gedrängt. Glücklicherweise bietet die FP&A Abteilung körperliche Unversehrtheit. Wer allerdings die Dynamik fortgeschrittener Planungs-Konzept kennen gelernt hat, dem wird eine klassische Budgetierung allein sicher auf das Gemüt schlagen.

Seien Sie also vorsichtig, wenn neue Mitarbeiter das Team verlassen und investieren Sie in eine schlagkräftige Mannschaft. Dann wird aus dem „i“ ein Team-„i“ und hält die richtigen Talente. Dann bleibt die Frage, wie gut das Management-Team die FP&A Inhalte verarbeiten kann. Das kann einen langen Atem erfordern, die Belastung in der Champions League ist auch eine andere als in der Kreisliga.

„Superforecasting“ – meine Lektüre zu Weihnachten

Im Silicon Valley steht Princeton für das technisch-unternehmerische und die University of California, Berkeley für die humanistische Seite dieser Tech-Region. Das Buch Superforecasting von Philip Tetlock blickt aus der Berkeley Perspektive auf die Vorhersagbarkeit der Zukunft. Ein erfrischendes Buch, mit Wirkung für jede Organisation.

Kernaussage: Gutes Forecasting ist erlernbar, dafür müssen Forecasts bewertet werden. So haben 2.800 freiwillige Forecaster die CIA Analysten um Längen geschlagen.

Das von der IARPA, der Intelligence Advanced Research Projects Agency, finanzierte Projekt, soll Entwicklungen der nahen Zukunft besser vorweg nehmen helfen. In den Ergebnissen der sehr fundierten Studie liegt ein immenser Wert für jedes Unternehmen und seine FP&A Abteilung. Einige Auszüge.

Edward Lorenz, Vater des Schmetterlingseffekts und Mitbegründer der Chaostheorie hat aufgezeigt, dass die Zukunft nicht Ergebnis eines Uhrwerks aus Ursache und Wirkung ist. Das massenhafte Mehr an Wissen und Rechenleistung in der heutigen Wissenschaft hat zu weniger sicheren Vorhersagen geführt. Ein Grund für „emergent Strategies“ und stetig aktualisierbare Forecasts und gegen die jährliche Strategie-Runden.

Umso wichtiger ist es dem Autor, klare Ziele und Treiber dorthin festzulegen und diese Ziele auch nachzuvollziehen. Ein Individuum, wie eine Organisation, lernt durch Feedback Schleifen. Viele Forecasts wie „Wahrscheinlichkeit eines maritimen Zwischenfalls zwischen Nord- und Südkorea in den nächsten drei Monaten“ können per Brier Skala bewertet werden. Tetlock’s Superforecaster haben über Jahre einen exzellenten Wert auf dieser Skala erreicht. Der Forecast eines Unternehmens ist folglich nicht gleichzusetzen mit den eher Szenario getriebenen Superforecastern. Die Forecast Lektionen sind mehr Grundlage besserer Treiber und bieten damit sicherere Umsatz-, Rentabilitäts-, etc.-Prognosen.

Je exponierter der Experte ist, desto schlechter sollen seine Vorhersagen sein. Einfache Aussagen und ein konsistentes Weltbild seien einfacher zu vermitteln und daher einfacher in der Medienlandschaft zu platzieren, als mit Unsicherheit behaftete differenzierte Betrachtungen. Ein gesamtes Kapitel verwendet der Autor auf die Rolle des CEO als exponierte Gallionsfigur des Unternehmens und wie diesem bessere Forecasts nutzen. Ein starkes Argument für den strategisch arbeitenden CFO.

Superforecaster benötigen kein tiefes Domänenwissen für eine treffende Prognose. Je weniger Ego in einer Prognose steckt, desto eher ist die treffend. Das ist eine der zehn Leitsätze:

  1. Wähle würdige Fragen, die durch Arbeit beantwortbar sind. Die nächste Kanzlerschaft ist prognostizierbar, die übernächste nicht.
  2. Teile und herrsche durch die Vorhersage von Teilproblemen. Dabei ist auf die Fragestellung abzuzielen.
  3. Balanciere interne und externe Sicht und starte immer mit der externen.
  4. Balanciere Unter- und Überreaktionen auf neue Fakten, kleine und stetige Veränderungen in der Prognose schlagen dabei große Umschwünge
  5. Betrachte beide Seiten: Argumente und Gegenargumente sind dabei schwer zu einer Synthese – Tetlock nennt das komplexe Geflecht den „Libellen-Blick“ – zusammen zu führen
  6. Zweifel sind angemessen, aber die Anzahl ist mit Maß zu wählen
  7. Balanciere Vorsicht und Entscheidungsfreude, falscher Alarm und „Misses“ sind kreativ zu vermeiden
  8. Suche Fehler in deinen Prognosen ohne verzerrt in den Rückspiegel zu schauen
  9. Kommunikation, Diskussion und Unterstützung einer Gruppe verbessern die Prognosefähigkeit jedes Einzelnen
  10. Balanciere widersprechende Fehler durch Erfahrung
  11. Lasse dich nicht von Leitsätzen leiten

Eine Rezension über das Buch bei der SZ.

Das Good Judgement Project von P. Tetlock besitzt ein Trademark. Sowohl Princeton als auch Berkeley sind eben doch Teil des Silicon Valley.

Der CFO Indicator Report Q3 2015

Adaptive Insights geht als Software-as-a-Service CPM Marktführer mit über 2.800 Kunden weite Wege, um den Bedarf und die Herausforderungen seiner CFOs zu ermitteln. Liegt darin doch der Schlüssel zu Kundenzufriedenheit, Wachstum und dem anhaltenden Produkterfolg.

Der CFO Indicator Report wird quartalsweise erstellt. In diesem Herbst zeigt er, wie tiefgreifend die 435 befragten CFOs strategische Verantwortung übernehmen. Die Befragung umfasst Kunden CFOs wie CFOs, die Adaptive Insights nicht nutzen. Der Report ist in Englisch, unter diesem Link abrufbar,  folgend und zusammengefasst die Kernpunkte.

Ich kenne Analysten die Studien mit weniger Meinungen als @AdaptiveInsights befragten 435 CFOs publizieren. #BI #CPM Klick um zu Tweeten
  • 70% der CFOs sehen Datensilos aus finanzieller Sicht als eines der größten Probleme an. Der Weg zur einen Wahrheit ist lang.
  • Eine ganzheitliche Sicht auf das Unternehmen wird weiter stark eingefordert. Dreißig Prozent der CFOs haben Daten aus fünf oder mehr Quellen zu konsolidieren, siebzig verwalten mehr als drei Datenquellen.
  • Ein Drittel der CFOs erwartet mehr als 50% an Datenvolumen in den nächsten fünf Jahren, ein weiteres Drittel erwartet mehr als 25%. Selbst diese moderaten Raten sind herausfordernd für die Abteilung, Prozesse und Technologien im Einsatz.

Anbei zwei Auszüge zu den Prioritäten aus dem Report der unter diesem Link abrufbar ist. Die erste Grafik ist ein Benchmark für Forecast-Qualität, die zweite für die meist genannten Treiber in der Planung 2016.

Forecast GenauigkeitTreiber Planung 2016

Planung bei BARC und Gartner, ein Unterschied

CPM bei Gartner und Planung bei BARC unterscheiden sich vom Begriff her leicht. Das BARC führt bspw. den Begriff Performance Management in der Business Intelligence Kategorie, bei Gartner ist der Begriff von BI abgegrenzt durch eben die Planungsfunktionalität.

Erstaunlicher ist:

Bei Gartner sind die reinen SaaS Lösungen, neben Adaptive Insights sind das bspw. Host Analystics und Anaplan, seit Jahren die großen Visionäre im CPM Magic Quadrant. BARC listet keinen dieser Anbieter, weder in seiner Studie „Softwarewerkzeuge für die Planung„, noch in seinem „The Planning Survey 2015„.

Das ist umso verwunderlicher, da diese Anbieter in dem relevanten Bereich des deutschen Mittelstandes sich die oberen Treppchenenplätze bei den Critical Capabilities teilen.  Fußt eine Studie auf einer Anwenderbefragung, ist die nicht-Nennung erklärbar. Das entfällt zumindest für eine der beiden Studien. Ggf. sind die folgenden Ergebnisse gestaucht. Auch bei der Kundenzufriedenheit stehen die SaaS Lösungen weit vorne.

 

 

FP&A und der Bias – Verzerrungen in der Planung erkennen, bewerten und steuern

Es menschelt in der Planung. Selbst technisch, vertraglich oder aus den Ist-Werten ableitbare Kennzahlen wie Wareneinsatz oder Personalkosten werden mit Köpfchen geplant. Der Wareneinsatz atmet bspw. buchstäblich mit der geplanten Absatzmenge und dem Einkaufs-Geschick. Die treffgenaue Abbildung solcher Sachverhalte ist durch das Management zu gestalten. Der CFO mit seiner FP&A Abteilung kann neutral koordinieren, fußt jede Planung doch knallhart auf Profitabilität und Rentabilität. Ein gut aufgesetztes CPM System hilft die Motivation der Führungsetage und der Planenden besser zu verstehen, um nachhaltig gute Entscheidungen zu treffen. Drei Ebenen an Verzerrungen, im englischen Bias genannt, werden im Folgenden angerissen:

1. Bias, sichtbar über verschiedene Systeme

Interdependenzen zwischen Planungs-Systemen lassen auf abweichende Interessen blicken. Konträre Ergebnisse können dabei ursächlich der gleichen Motivation entspringen. Eine konservative Planung des Umsatzwachstums und des Materialbedarfs, kann zu einer Bestellmenge auf Basis höherer Umsätze plus Kapazitätsreserve führen. So tanzt das Working Capital aus dem grünen Bereich. Nehmen wir an, der Umsatz wird über das CPM System geplant und der Materialbedarf ist als Volumen dem Einkauf zu melden. Die Verzerrung wird erst deutlich, wenn beide System abgestimmt werden. Eine einfache Erkenntnis, die der FP&A Abteilung zeitgleich besser in der Organisation vernetzt.

Der Blick über den CPM Tellerrand ist notwendig, um Verzerrungen in der Planung zu identifizieren. Klick um zu Tweeten

2. Der Bias von KPI Treibern

Von der System- zur Kennzahlen-Interdependenz. Wird bspw. das Verhältnis zwischen Umsatz und Wareneinsatz technokratisiert, entsteht eine Treiber-Hierarchie. War beides planbar, so verbleibt eine Stellschraube, die hier vom Vertrieb gedreht wird. Die Planung wird vereinfacht und – so fixiert – erhöht sich das Modell-Risiko. Der letzte Schritt fehlt, der das Risiko minimiert und die Planung transparent macht. Der Werksleiter muss das fixe Verhältnis zwischen COGS und Umsatz beeinflussen können. Die Beziehung der beiden Kennzahlen per se ist korrekt, nur die Fixierung aus der Vergangenheit in alle Zukunft ist es nicht. Ein gutes System verlangt genau diesen Aktionismus. So beeinflusst eine Investition bspw. die COGS und wirkt im Anlagevermögen, der OPEX / EBIT Abschreibung und dem Cash bzw. der anderweitigen Finanzierung.

pic_blog_motivation rechenbeispielEin kleines Beispiel aus den oberen Zeilen der Gewinn- und Verlustrechnung. Zunächst treibt der Umsatz die COGS. Der Werksleiter hat weitere 5% aufgeschlagen. Nehmen wir konträr zum Beispiel des vorangehenden Absatzes, dass fehlende Investitionen zu stärkerer Abnutzung und mehr Materialaufwand führen.

Das Verhältnis der beiden KPI hat sich um 3 Prozentpunkte von 60% auf 63% des Umsatzes verschoben. Im Gross Profit führen diese 5% mehr an COGS  zu einer Verschlechterung von 7 Prozentpunkten. Werden die 3.716 Geldeinheiten Abweichung zu den über den Umsatz getriebenen COGS separat ausgewiesen, ist die Planung transparent. Genau dann werden Alternativen nah am und mit dem operativ Verantwortlichen diskutiert und können im Ergebnis nachvollzogen werden. Ein Business Partnering entsteht mit der Klarheit der angedachten Schritte.

3. Kognitive Verzerrungen in der KPI Planung

Financial Planning & Analysis stellt das Planungs-System mit seinen Interdependenzen zur Verfügung. Wird ein Konto oder eine Kennzahl geplant, spiegeln sich darin sämtliche Motive des Planers wider. Stereotype wie „mehr FTE = mehr Einfluss“ und „weiche Pläne“ sind bekannte Auswüchse dieser Verzerrungen. Eine gute FP&A Abteilung beschäftigt sich folglich mit den Motivationstypen und möglichen Antworten auf eindeutig verzerrte Planzahlen. Einige kognitive Verzerrungen der strategischen wie operativen Planung sind:

  • Optimismus und Pessimismus führen zu geplanten Traum-Margen bei anstehenden Neukunden und geplanten Albtraum-Margen für bestehende Verträge. Minimiert wird der Bias durch unabhängige oder die Kombination mehrerer Schätzungen.
  • Bestätigung führt bspw. zur verzögerten Reaktion auf rückläufige Zahlen die ja „nur eine kurzzeitige Erscheinung“ und keinen Trend darstellen. Minimiert wird der Bias durch ein kleines „angenommen es wäre ein Trend…“ Spiel.
  • Kausalität wo keine existiert ist ein aufwändig zu widerlegender Bias. Externe Expertise, aufwändige Verprobung gegen weitere Datenbestände oder potentielle Kausalitäten sind nur zwei Maßnahmen. Dieser Bias sollte gerade in der FP&A Abteilung selbstkritisch reflektiert werden. Das Planungs-Modell mit seinen Treibern ist genau das, eine einzige Kausalität.
  • Inkonsistenz in den Vorgaben kann problematisch oder in volatilen Umgebungen methodisch angebracht sein.  Das berühmte „heute hü und morgen hott“ führt in der Regel schnell zu Vertrauensverlust in die Planung und Führung. Mit Automatismen und transparenten Formalismen wird dem entgegen gewirkt.
  • Konservatismus liegt dem Beispiel ist im ersten Punkt zu Grunde. Wird sie vom HGB und den US GAAP gewünscht, sollte der kaufmännischen Vorsicht stets ein offener Geist zur Seite stehen. Dazu gehört eine gesunde Skepsis, ein fragender Mund, ein offenes Ohr und vorab formulierte Antworten auf bekannte Floskeln. Positiv formuliert es wohl das Rheinische Grundgesetz in Artikel 1 „Et es wie et es„.
  • Das Anchoring ist ein bekannter Bias, verlassen wir uns doch auf abgespeicherte Informationen und setzen neue Informationen in diesen Kontext. Besonders in der Planung und den Beziehungen der Treiber findet sich dieser Effekt. Vierzig Prozent Umsatzwachstum werden sich nicht ewig fortschreiben lassen. Best und Worst Case Szenarien mit ausreichendem Informationsgehalt helfen diesen Bias zu überwinden.

Zum Abschluss zwei Verzerrungen die besonders in der Management-Literatur aufgegriffen werden.

  • Jim Collins‘ Ebene 5 Manager besitzt bspw. die Fähigkeit Erfolge nicht, Misserfolge dafür umso mehr auf sich zu beziehen. Mit einer Kultur offener Kommunikation und gemeinsamer Zielsetzung wird der Bias sich nur Erfolg zuzurechnen minimiert.
  • Die Auswirkungen selektiver Wahrnehmung sind hinlänglich bekannt. Der Bias macht die Planung notwendig. Diverse Meinungen in der Führungsetage und in den Abteilungen sind in einem gemeinsamen Call to Action zu kanalisieren. Dabei sind Zusammenhänge zwischen Kennzahlen und die Motivation der Planenden dahinter zu erkennen und zu analysieren. Besser planen ist die Devise.

Mit der Zeit erkennt der FP&A Manager die Verzerrungen seiner Pappenheimer. Planung ist kein Selbstzweck, eine wohlüberlegte Einschätzung der Motivation der planenden Personen erlaubt eine Objektivierung der Diskussion und schlussendlich eine Win-Win-Situation für sämtliche Beteiligten.

Wirtschaftlich Maßnahmen zu planen, erfordert ein flexibles CPM-System. Klick um zu Tweeten

 

Der Author ist Certified Corporate Financial Planning & Analysis Professional (PF&A).

Controlling mit Software-as-a-Service – Adaptive Insights

Transparenz im ersten Webinar unserer Reihe „Der Chief Future Officer 2015“ ernst genommen: die Besucherzahlen enttäuschen, außer man nimmt das eigene Anmeldeverhalten zur Basis. Inhaltlich hatte Simone Bender, Area Vice President von Adaptive Insights einiges zu sagen. Den Titel „Eine Lösung rechnet sich, Controlling mit SaaS“ hat Sie mit folgendem Satz auf den Punkt gebracht:

#CPM Skills mit #SaaS: statt Ausbildung zum KFZ-Mechaniker reicht der Führerschein. Klick um zu Tweeten

Als Eckpunkte im Vergleich von SaaS und herkömmlichen Software-Installationen für das Controlling hat sie folgendes aufgeführt.

speaker_derCFO2015_simone_bender

  1. Software-as-a-Service bietet den besseren TCO
  2. SaaS ist neben den Betriebskosten schnell implementiert und senkt so weiter Kosten und Risiken
  3. Die Top Visionäre im Gartner CPM Magic Quadrant sind ausnahmslos SaaS Anbieter
  4. Service-Qualität und Kundenzufriedenheit sind also das SaaS A und O
  5. Wichtiger als eine gute Lösung ist die Qualifikation der Mitarbeiter der Key Success Factor

der_cfo_2015_saas tco

Simones Keynote wurde eingerahmt mit einer Übersicht derzeitiger Herausforderungen des CFO und der Finanzabteilung und einer Live Demonstration von Adaptive Insights.

Tenor der meisten Studien aus den bekannten Beratungshäusern: der CFO wird strategischer, integrierter und die Abteilung muss sich ändern, um flexibel auf die geänderten Rahmenbedingungen zu reagieren. Tradierte Systeme und Einstellungen stehen dem entgegen. Mit SaaS hat die Abteilung die Möglichkeit sämtliche Planungs-, Analyse- und Berichts-Prozesse ohne den Aufbau technischer Kompetenz wieder in die eigene Hand zu nehmen und dabei noch die IT Abteilung zu entlasten. Das Risiko der Implementierung ist besonders bei den Kosten stark reduziert, da weder Software noch Infrastruktur angeschafft werden müssen. Der Beratungsaufwand bleibt dabei gering, da „der PKW nicht mehr zusammen gebaut wird, sondern ein Führerschein für Nutzung ausreicht.“ In einem Satz:

Controlling ist Commodity, jetzt zählt Ease of Use und Nutzer-Kompetenz Klick um zu Tweeten

Wie in der Automobilindustrie, zählt heute weniger das Wissen um den technischen Aufbau des PKW, sondern die Angemessenheit in Bezug auf die Aufgabe – der Umzug aus dem Studentenwohnheim in die erste WG funktioniert gut mit einem VW Polo – und die Kompetenz der Nutzer in Bezug auf die Funktionalität. Software-as-a-Service CPM und Controlling kann ein Werkzeug sein, um den strategischen Wandel des CFO zu unterstützen.

der_cfo_2015_strategische Rolle

Die Live Demonstration hat aufgezeigt, welche Chance in der Ablösung von Excel durch eine einfache, transparente und konsistente Lösung liegt. Die eine Frage nach der Übernahme bestehender Excel-Modelle konnte mehr als zufrieden stellend beantwortet werden.

Eine Übersicht der Webinar der Reihe „Der Chief Future Officer 2015“ finden sie hier. Am 11. November sprechen wir mit Larysa Melnychuk über die Etablierung von Rollierenden Forecasts und im Dezember spricht die Selecta Management AG über Ihre Erfahrungen mit Financial Planning & Analysis (FP&A) und SaaS in der Controlling Abteilung.

Wenn Sie dieses oder weitere Webinare in Gänze sehen wollen, oder eine direkte Live Präsentation wünschen, klicken Sie bitte hier.

Adaptive Insights ist #1 bei den Critical Capabilities von Gartner

Als Critical Capabilities fasst Gartner die Funktionalität zusammen, die Unternehmen je nach eigener Situation weiter bringt. Die situative Analyse erweitert den Magic Quadrant mit einer detaillierten Sicht auf die Ergebnisse.

Dieses Jahr setzt Gartner den SaaS CPM Marktführer als Visionär an die Schwelle zum Leader. In der Kategorie für Unternehmen bis 250 Millionen US Dollar erhält Adaptive den höchsten Punktwert bei den Critical Capabilities. In den Kategorien „individuelle Geschäftseinheit“ und „Unternehmen bis 1 Mrd US Dollar“ landet der CPM Marktführer auch auf dem Treppchen.

Hier geht’s zur Pressemitteilung auf Englisch.

 

@AdaptiveInsight ist die #1 in Ease-of-Implementation und -Nutzung im @Gartner_inc 2015 Critical Capabilities Bericht #CPM Klick um zu Tweeten

Echte Geschäftstreiber für eine unternehmerische Planung.

Geschäftstreiber (Definition Gabler)  sind in aller Controller Munde und finden den Weg aus dem Ist in die Planung. Endlich und Achtung!

Ein Treiber als Variable mit einer hohen Korrelation zum Geschäftsverlauf ist weder zwingend kausal, noch erleichtert er direkt die Planung. Ein externer Treiber ist per definitionem höchstens mittelbar beeinflussbar, außer man plant für Aldi, Google oder China. Selbiges gilt für die kritischen internen Treiber, jene deren Höhe vertraglich langfristig gesichert werden soll. Ein Hotel und seine Auslastung lebt von der Lage und gebaut ist gebaut. Rohstoffpreise sind beweglicher und bedarfsgerecht über den Produktzyklus abzusichern. Es gibt sie, echte Treiber des Geschäfts und ja, als real existierende Größe. Das ermöglicht jeder Unternehmung die Budgetplanung oder den Forecast auf die unternehmerischen Aspekte zu konzentrieren.

studien_ergebnisse

Soll die Realität bessere unternehmerische Entscheidungen im Budget treiben, wird 1. das Unumstößliche fortgeschrieben, konsequent angewendet bedeutet das 2. Maßnahmen ganzheitlich zu planen. Organisiert wird diese dauerhafte und kommunikative Unternehmung dann 3. als Stelle verankert beim CFO, dem Super-Minister in jedem Kabinett. Drei Punkte für eine differenzierte, ganzheitliche und institutionalisierte Entscheidungsgrundlage für die Zukunft:

  1. Der Plan wird unterteilt. Erstens wirken erkannte wie unbekannten Geschäftstreiber in den Ist-Zahlen. Die getroffenen Entscheidungen und eingegangenen Verpflichtungen sind realitäsnah im Budget abzubilden. Die auch als Werttreiber bezeichneten Sachverhalten wirken mit der Zeit weniger: Mitarbeiter verlassen das Unternehmen, Anlagen laufen aus der Abschreibung und der Plan übernimmt. Deswegen planen Unternehmen auf Sicht detailliert und auf die Jahre drei bis fünf doch maximal mit Umsatz, Marge und Capex.

Warum also lediglich den Auftragsbestand und die latenten Steuern aus dem Ist in die Zukunft extrapolieren. Der Sprung zum Operating Income ist kurz, ein großer Teil der Bücher kann automatisiert fortgeschrieben werden. Fortführungsprinzip life. Dabei ändern sich die Bestandsgrößen, bspw. durch Kündigungs- und Rentenrate, antizipierter Gehaltsrunde und vorweg genommener gesetzlicher Änderungen. Geschäftstreiber life. Der vorzeitige Verkauf einer Maschine, getrieben bspw. durch kürzer werdende Innovationszyklen, hat Auswirkungen auf Kapitalflußrechnung, Gewinn- und Verlustrechnung und Bilanz.

Damit ist der einfache Teil der Budget-Überleitung erledigt. Die Diskussion dreht an den kleinen Stellschrauben vergangener Entscheidungen. Werden diese Entscheidungen grundsätzlich in Frage gestellt, ist eine Maßnahme aufzusetzen.  Widmen wir uns dem unbekannten Terrain der Planung, den kommenden Maßnahmen. Hier kann freier entschieden werden und vor allem, sollen diese Entscheidungen die kommende Realität treiben.

  1. Das Budget organisiert die Zukunft. Es soll dies durch Maßnahmen oder ein ganzes Project Office ganzheitlich und strategisch leisten. Zeit ist ein Faktor, sie läuft. Der neue Mitarbeiter oder die neue Maschine will organisiert und eingearbeitet sein. Die Revision oben angesprochener getätigter Entscheidungen kommt hinzu. Ziel ist, dass sich aus dem Ist ergebende Budget signifikant zu verändern. Die KPI sind abgesackt oder heben ab, die Geschäftstreiber verheißen weiter schlechte oder gute Nachrichten, also wird gehandelt: make or buy, des-/invest, kreativer Destrukteur. Wie komplex doch die Realität ist, zeigt die Erfolgsquote. Selbst mit aufwändiger Due Diligence (= Planung) scheitern lt. Wikipedia bis zu 67% aller M&A Projekte.

Der Handlungs-Drang ist bei Aktiengesellschaften offensichtlich ein starker Geschäftstreiber. Große Maßnahmen wirken an vielen Stellen in den Büchern, oft unterschätzt wird die Wirkung der kleinen Geschäftsvorfälle. Für Unternehmer-Einsteiger habe ich bei FastBill über die buchhalterischen Handlungsebenen geschrieben. Diese Wirkungsketten können analog dem Ist abgebildet werden. Durch die kausalen Zusammenhänge, entfallen viele Abgleiche. Wieder wird in Folge vermehrt über das Geschäftsverständnis diskutiert als über die Höhe einer Zeile in der GuV. Unterteilen Ist, Maßnahme und weiteres die Bilanz und GuV, zeigt sich unternehmerisches Verständnis wie selbstverständlich.

Ein gutes CPM-System unterstützt den so oft beschworenen Unternehmergeist. Klick um zu Tweeten
  1. Was bleibt ist, dass herausfordernde Ziele und eine unternehmerisch der Realität – dem Boden – verhaftete Planung sich treffen. Eine Abteilung hilft in diesem Spannungsfeld. Der Plan ist ein politisches Instrument, ein gemeinsames Manifest und ein dauerhaft zu institutionalisierendes Instrument guter Unternehmensführung. Er sollte getrieben, vorgelebt und betreut werden vom CFO, bspw. von einem Manager FP&A. Der Financial Planning & Analysis Manager kümmert sich um die Bücher der Zukunft, deren Herkunft und die Verbreitung der grundlegenden betriebswirtschaftlichen Konzepte. Auf dem Boden bleiben bedeutet, Absichten und Aussichten nicht zu vermengen. Wer fragt sich nach der Stichhaltigkeit einer Umsatzplanung, wenn der Vertrieb mit einer konservativen Planung sein Einkommen maximiert. Gefährlicher ist wohl nur eine Manager-Rotation alle zwei Jahre bei hohem Bonusanteil auf die Marge. Eine gute Führung kümmert sich um den nachhaltigen Fortbestand des gesamten Unternehmens.

Die unternehmerische Planung ist zuallererst ein Führungsinstrument und ergibt sich aus den Entscheidungen der Vergangenheit. CPM Systeme sollten dies berücksichtigen. Werden vertraglich definierte Sachverhalte automatisiert fortgeschrieben und Maßnahmen in Gänze geplant, wird die Zukunft – strategisch wie operativ – unternehmerisch angegangen.

Dieses Controlling mit System ist möglich. Sprechen Sie uns an und wir präsentieren Ihnen zumindest eine bodenständige Lösung mit der sie einfach besser planen, analysieren und berichten. Oder Sie schauen bei unserer Webinar-Reihe „Der Chief Future Officer 2015“ vorbei. Alles hierzu finden Sie unter www.dercfo.de.