Echte Geschäftstreiber für eine unternehmerische Planung.

Geschäftstreiber (Definition Gabler)  sind in aller Controller Munde und finden den Weg aus dem Ist in die Planung. Endlich und Achtung!

Ein Treiber als Variable mit einer hohen Korrelation zum Geschäftsverlauf ist weder zwingend kausal, noch erleichtert er direkt die Planung. Ein externer Treiber ist per definitionem höchstens mittelbar beeinflussbar, außer man plant für Aldi, Google oder China. Selbiges gilt für die kritischen internen Treiber, jene deren Höhe vertraglich langfristig gesichert werden soll. Ein Hotel und seine Auslastung lebt von der Lage und gebaut ist gebaut. Rohstoffpreise sind beweglicher und bedarfsgerecht über den Produktzyklus abzusichern. Es gibt sie, echte Treiber des Geschäfts und ja, als real existierende Größe. Das ermöglicht jeder Unternehmung die Budgetplanung oder den Forecast auf die unternehmerischen Aspekte zu konzentrieren.

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Soll die Realität bessere unternehmerische Entscheidungen im Budget treiben, wird 1. das Unumstößliche fortgeschrieben, konsequent angewendet bedeutet das 2. Maßnahmen ganzheitlich zu planen. Organisiert wird diese dauerhafte und kommunikative Unternehmung dann 3. als Stelle verankert beim CFO, dem Super-Minister in jedem Kabinett. Drei Punkte für eine differenzierte, ganzheitliche und institutionalisierte Entscheidungsgrundlage für die Zukunft:

  1. Der Plan wird unterteilt. Erstens wirken erkannte wie unbekannten Geschäftstreiber in den Ist-Zahlen. Die getroffenen Entscheidungen und eingegangenen Verpflichtungen sind realitäsnah im Budget abzubilden. Die auch als Werttreiber bezeichneten Sachverhalten wirken mit der Zeit weniger: Mitarbeiter verlassen das Unternehmen, Anlagen laufen aus der Abschreibung und der Plan übernimmt. Deswegen planen Unternehmen auf Sicht detailliert und auf die Jahre drei bis fünf doch maximal mit Umsatz, Marge und Capex.

Warum also lediglich den Auftragsbestand und die latenten Steuern aus dem Ist in die Zukunft extrapolieren. Der Sprung zum Operating Income ist kurz, ein großer Teil der Bücher kann automatisiert fortgeschrieben werden. Fortführungsprinzip life. Dabei ändern sich die Bestandsgrößen, bspw. durch Kündigungs- und Rentenrate, antizipierter Gehaltsrunde und vorweg genommener gesetzlicher Änderungen. Geschäftstreiber life. Der vorzeitige Verkauf einer Maschine, getrieben bspw. durch kürzer werdende Innovationszyklen, hat Auswirkungen auf Kapitalflußrechnung, Gewinn- und Verlustrechnung und Bilanz.

Damit ist der einfache Teil der Budget-Überleitung erledigt. Die Diskussion dreht an den kleinen Stellschrauben vergangener Entscheidungen. Werden diese Entscheidungen grundsätzlich in Frage gestellt, ist eine Maßnahme aufzusetzen.  Widmen wir uns dem unbekannten Terrain der Planung, den kommenden Maßnahmen. Hier kann freier entschieden werden und vor allem, sollen diese Entscheidungen die kommende Realität treiben.

  1. Das Budget organisiert die Zukunft. Es soll dies durch Maßnahmen oder ein ganzes Project Office ganzheitlich und strategisch leisten. Zeit ist ein Faktor, sie läuft. Der neue Mitarbeiter oder die neue Maschine will organisiert und eingearbeitet sein. Die Revision oben angesprochener getätigter Entscheidungen kommt hinzu. Ziel ist, dass sich aus dem Ist ergebende Budget signifikant zu verändern. Die KPI sind abgesackt oder heben ab, die Geschäftstreiber verheißen weiter schlechte oder gute Nachrichten, also wird gehandelt: make or buy, des-/invest, kreativer Destrukteur. Wie komplex doch die Realität ist, zeigt die Erfolgsquote. Selbst mit aufwändiger Due Diligence (= Planung) scheitern lt. Wikipedia bis zu 67% aller M&A Projekte.

Der Handlungs-Drang ist bei Aktiengesellschaften offensichtlich ein starker Geschäftstreiber. Große Maßnahmen wirken an vielen Stellen in den Büchern, oft unterschätzt wird die Wirkung der kleinen Geschäftsvorfälle. Für Unternehmer-Einsteiger habe ich bei FastBill über die buchhalterischen Handlungsebenen geschrieben. Diese Wirkungsketten können analog dem Ist abgebildet werden. Durch die kausalen Zusammenhänge, entfallen viele Abgleiche. Wieder wird in Folge vermehrt über das Geschäftsverständnis diskutiert als über die Höhe einer Zeile in der GuV. Unterteilen Ist, Maßnahme und weiteres die Bilanz und GuV, zeigt sich unternehmerisches Verständnis wie selbstverständlich.

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  1. Was bleibt ist, dass herausfordernde Ziele und eine unternehmerisch der Realität – dem Boden – verhaftete Planung sich treffen. Eine Abteilung hilft in diesem Spannungsfeld. Der Plan ist ein politisches Instrument, ein gemeinsames Manifest und ein dauerhaft zu institutionalisierendes Instrument guter Unternehmensführung. Er sollte getrieben, vorgelebt und betreut werden vom CFO, bspw. von einem Manager FP&A. Der Financial Planning & Analysis Manager kümmert sich um die Bücher der Zukunft, deren Herkunft und die Verbreitung der grundlegenden betriebswirtschaftlichen Konzepte. Auf dem Boden bleiben bedeutet, Absichten und Aussichten nicht zu vermengen. Wer fragt sich nach der Stichhaltigkeit einer Umsatzplanung, wenn der Vertrieb mit einer konservativen Planung sein Einkommen maximiert. Gefährlicher ist wohl nur eine Manager-Rotation alle zwei Jahre bei hohem Bonusanteil auf die Marge. Eine gute Führung kümmert sich um den nachhaltigen Fortbestand des gesamten Unternehmens.

Die unternehmerische Planung ist zuallererst ein Führungsinstrument und ergibt sich aus den Entscheidungen der Vergangenheit. CPM Systeme sollten dies berücksichtigen. Werden vertraglich definierte Sachverhalte automatisiert fortgeschrieben und Maßnahmen in Gänze geplant, wird die Zukunft – strategisch wie operativ – unternehmerisch angegangen.

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