Aus den Deloitte Tech FAST500: wie das Silicon Valley Unternehmen digitalisiert

Wachstum als Maß für Lösungskompetenz

Das sechste Jahr in Folge hat es Adaptive Insights in die Deloitte Tech FAST500 geschafft. Das Beratungshaus kürt darin die am schnellsten wachsenden Unternehmen Nord Amerikas. Ein Großteil kommt aus dem Silicon Valley, längst ein internationaler fokaler Punkt für die Digitalisierung analoger Herausforderungen. Der Cloud Marktführer für aktive Planung und Controlling scheint einer der wenigen Innovatoren zu sein, der eine nachhaltige Größe und eine gesunde Organisation erreicht hat. Kombiniert mit der Reife ist die Lösung für Gartner seit Juni 016 ein Leader im „Magic Quadrant for Strategic Corporate Performance Management“ (Controlling-Systeme).

Unabhängig davon, sollen folgend für das Controlling relevante Cloud Lösungen aus den FAST 500 vorgestellt werden. Ob diese zu den 81 Adaptive Insights Kunden der Liste gehören, bleibt offen.

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Blackline zeigt eindrucksvoll, dass grundlegende Innovation abseits etablierter Anbieter stattfindet.

Der Gartner Leader für Financial Corporate Performance Management (Rechnungswesen) automatisiert komplexe, manuelle, sich wiederholende Prozesse in der Buchhaltung. Den Begriff „Enhanced Financial Controls und Automation“ (EFCA) hat das Unternehmen erfunden. Wie das erfolgt?  Der operative Bereich nimmt die Buchhaltung praktisch Huckepack und sich wiederholende Aufgaben werden standardisiert abgewickelt.. Wo die operative Lösung fehlt, wird diese angeboten und schon ist der Record to Report Prozess automatisiert. Der Intercompay Hub als Lösung eines im Konzern hinlänglich bekannten Leidens fällt besonders auf. Das Management der Konzern-Verwaltung , bzw. die Verwaltung im Konzern-Management erneuert diesen Prozesse der internen Wertschöpfung grundlegend und tief in SAP integriert. Das bedeutet die automatisierbare Abwicklung von internen Leistungen vom Vertrag bis zur Abwicklung und Bewertung in den Büchern der Unternehmensgesellschaften von einer zentralen Stelle aus.

Neben dem Intercompany Hub bietet das börsennotierte SaaS Unternehmen ein Modul zum Financial Close und eines zum Reconciliation Management. Wie ein Angebot der Datev, kann die Performance einem Benchmark zugeführt und anonym mit externen Unternehmen verglichen werden.

http://www.blackline.com

 

 

Delphix ist ein weiterer Gartner Leader.

Das Unternehmen repliziert und maskiert Daten und Datenflüsse. Zu Abstrakt? Die Lösung stellt ein System und seine Daten so zur Verfügung, dass es als Spielwiese dient ohne die Sicherheit der Daten zu kompromittieren. Mit unbekannter Schnelligkeit, Performanz und Sicherheit werden Daten virtualisiert für Anwendungsentwicklung und Tests bereit gestellt. Wird bspw. das ERP (SAP) aktualisiert oder erweitert, erfolgt die Entwicklung und der Test unter Volllast mit Daten die so verändert – maskiert – sind, dass Sicherheit, Integrität und Compliance gewahrt sind. Gut ein Drittel der 500 größten Unternehmen der Welt nutzt die Lösung. Probleme mit Geschwindigkeit und großen Datenmengen gehören der Vergangenheit an.

Ganz ähnlich und außerhalb der FAST500, macht DataVirtuality aus Leipzig mit einem logischen Data Warehouse auf sich aufmerksam.  Das Unternehmen bindet beliebige Datenquellen rasant an und stellt diese anderen Applikationen zur Verfügung. Denn „real time“ stellt Systeme vor extreme Herausforderungen und die redundante Speicherung von Daten an vielen unterschiedlichen Stellen birgt Gefahren. Data Virtuality bringt als logische Zwischenschicht erstens unterschiedlichste Datenquellen zusammen, verknüpft diese automatisch und befreit die folgenden Systeme danach zweitens von den Lasten bei jeder Anfrage an den Vorsystemen anzuklopfen und nach den aktuellsten Daten zu fragen. Hier ein erklärendes Video (englisch).

https://www.delphix.com                       http://datavirtuality.de

 

 

Smartsheet ist eine späte Genugtuung für das viel gescholtene Excel.

Seit Jahrzehnten prophezeien die BI, CPM, EPM, CRM und ERP Hersteller Excel ein schnelles Ende.  Die Lösung ist geblieben und in der agilen Start-Up Welt hat sich mit Google Sheets gar ein weiterer reiner Tabellenkalkulierer mit innovativen Funktionen, wie der automatischen Übersetzung, etabliert. Innovationen gibt es auch in Excel, Webseiten können bspw. direkt geladen werden.

Smartsheet wächst seit zehn Jahren so rasant, weil es die Arbeit und Zusammenarbeit im Unternehmen mit der bekannten Excel Sicht kombiniert. 55.000 Unternehmen nutzen die Lösung für Aufgaben, Dateien und Termine, Microsoft Excel, Project, Access und Sharepoint in einer – die Einen sagen simplen, die Anderen sagen bennutzerfreundlichen – Benutzeroberfläche. Das Wachstum nahm so richtig Fahrt auf, als 60% seiner implementierten Funktionalität aus dem Code gelöscht wurden. Mit der reduzierten Funktionalität arbeitet heute gut die Hälfte der Global 500.

https://de.smartsheet.com

 

Viele weitere Beispiele aus der Liste der 500 am schnellsten Wachstumsunternehmen stammen nicht aus dem Silicon Valley. Und in Deutschland müssen wir uns – wie u.a. DataVirtuality zeigt – nicht verstecken. Beim NFL Super Bowl am vergangenen Wochenende war die amerikanische Flagge aus 300 Drohnen zu sehen. Die Technologie dazu? Kommt aus Bayern (Artikel gruenderszene.de).

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fpa-trends.com | unter der Motorhaube der Budgets

Empfehlen möchte ich heute die Plattform von Larysa Melnychuck – fpa-trends.com und meinen aktuellen Beitrag dort (zu finden hier), der sozialpsychologischen Phänomene mit einem Lächeln auf die Planung anwendet. Die deutsche Kurzfassung:

Verhaltensökonomie und das Budget, ein Blick. 

Das Budget für das kommende Jahr steht beinahe fest und der rollierende Forecast ist aktualisiert? Gleich welcher Prozess die Zukunft des Unternehmens gestaltet, das Management der weichen Aspekte verdient mehr Erwähnung.

 

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Verzerrungen

erklären, wie einerseits eine strategische „Best Practice“ Planung erfolgt, während andererseits das monatliche Ziel regelmäßig verfehlt wird.  Eine zeitnahe Frequenz ermöglicht die Identifikation manipulierter Erwartungen in Abgrenzung zu reinem Glück. Wird bspw. mit einem Münzwurf ermittelt, ob die jährlichen Ziele über- oder unterschritten werden, gehen von 10.000 Berufsanfängern ganze 20 mit makelloser Leistung in das 10. Berufsjahr. Superstars. Nach dem fünften Durchlauf liegt diese Wahrscheinlichkeit bei 3%.  Bei einem Jahresbudget mit Update zu den Sommerferien werden zweieinhalb Jahre für diese Analyse benötigt. Die Identifikation guter und schlechter Vorhersagen und die Lerneffekte aus diesem Prozess – exzellent beschrieben von Philip Tetlock – ist ein starkes Argument für monatliche koordinierte rollierende Forecasts. Davon profitiert auch eine strategische Planung.

 TEAM – toll, ein anderer macht’s:

beim Tauziehen ist nachgewiesen, dass bei acht Personen die Leistung auf 49% der maximalen Leistung sinkt. Das gilt glücklicherweise für beide Seiten. Die Gründe sind vielfältig, bspw. wird ab zwei Personen eine Koordination notwendig. Weiter wird bildlich, dass Motivation – „der Meter extra“ – das Glück auf die Seite des Siegers ziehen kann. Diversifizierte Teams annihilieren den als Social Loafing (faulenzen) benannten Effekt bei diversen Aufgaben. Am Seil sind alle gleich, ergo tritt der Effekt auf. Einzig Transparenz über die individuelle Leistung hilft. Für die Planung gilt weiter, dass gemeinschaftlich getroffene Entscheidungen mehr Risiko beinhalten, als alleinig getroffene. Es wird sprichwörtlich mehr Risiko „geschultert“. Auch hier ist Transparenz der individuellen Entscheidungsauthorität essentiell und kann von der FP&A Abteilung hergestellt und verwaltet werden.

Der Nutzen steht oft in keinem Verhältnis zum Aufwand.

Das gilt besonders für emotional aufgeladene Güter. Der restaurierte Oldtimer hat einen hohen individuellen und einen sehr geringen Markt-Wert. Diese Anomalie spiegelt sich in grauenvollen Aufnahmetests und -ritualen wider. Vielleicht ein Grund für nächtliche Budget-Runden und Änderungen in letzter Minute. Rücken Nutzen und Kosten in den Vordergrund, gewinnt eine Effizienz aus Erfahrung und nüchternen Schritten.

“Planung ist essential, aber Pläne sind von geringem Nutzen.”  (Winston Churchill)

Neomanie

bezeichnet die Verführung früher Potentiale. Für Nassim Taleb bleibt eine Technologie bestehen, wenn Sie fünfzig Jahre überdauert hat. Flash und die VHS Kassette gehören nicht dazu. Ganz plakativ entstehen strategische Potentiale und neue Technologien meistens auf Holz; dem ältesten Baumaterial überhaupt. Neomanie ist verführerisch, man ist „up to date“ und versteht den Markt. Das Risiko liegt in der Überbewertung. Priorisierte Risiken und besonders Lessons Learned aus den „unausweichlichen Entwicklungen“ der Vergangenheit identifizieren die maßgeblichen Treiber des Unternehmens. Die neomanen „me toos“ reihen sich im Wettstreit der Aufmerksamkeit um die Budgets zukünftigen Erfolgs mit einem erfahrenen und stets neugierigen Entscheider an der richtigen Stelle ein.

 

Von erstem Eindruck und der Blickrichtung

Den ersten Eindruck und die letzten Worte nutzt FP&A intensiv in jeder Präsentation. Die Zusammenfassung am Anfang und ein starker Aufruf zum Handeln am Ende verbergen die Unwägbarkeiten und Risiken in der Mitte. Das letzte Wort hat – entgegen der geläufigen Meinung – den langlebigsten Effekt. Wie stark der Einfluss der beiden Effekte auf das Gehirn ist, zeigt folgendes Beispiel: passt Peter oder Paul besser ins Team? Der intelligente, hart arbeitende, impulsive, kritische, starrköpfige, sympathische Peter oder der kritische, starrköpfige, hart arbeitende, sympathische, intelligente, impulsive Paul?

Das Grimm’sche Märchen „Hans guck‘ in die Luft“ ist ein Beispiel für die Ignoranz des Offensichtlichen. Die Opportunitätskosten offensichtlicher Alternativen werden ignoriert. FP&A hat blinde Flecke einer Analyse zu unterziehen und für eine ausreichende Priorisierung aller Szenarien zu sorgen. Führung einzig durch den visionären Blick in die unendlichen Weiten führt zwingend ins kalte Nass.

Unser Verhalten ist evolutionär vorgeprägter, als wir es uns eingestehen. Das Wissen um diese Verhaltensmuster ist genauso wichtig, wie das Wissen um digitale Muster, die Algorithmen aus unseren Systemen und anderen Datenquellen ableiten. Das aufkommende „Business Partnering“ reflektiert diese Relevanz und vereint FP&A mit dem Betriebsergebnis, um eine neutrale Sicht dessen und der sich entwickelnden Zukunft sicherzustellen.

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Das 1. London FP&A Board Frankfurt

Traditionelle Budgetierung- und Planungsmethoden verlieren an Bedeutung. Die Handlungsfähigkeit der Unternehmensführung kann dank vielfältiger Datenquellen und dynamischer Methoden signifikant gesteigert werden. Aus diesem Grund erfreut sich Finanzplanung und Analyse (FP&A) zunehmender Beliebtheit und wird zum unentbehrlichen Aspekt für wettbewerbsfähige Unternehmen.

Im September 2013 hat sich das London FP&A Board als Nexus interessierter Financial Professionals nationaler und internationaler Unternehmen gegründet, die sich über aktuelle Themen und Innovationen austauschen. Mittlerweile existieren Chapter in Amsterdam, Brüssel, Dubai, Genf, Kuala Lumpur, Signapur, Stockholm,  Zürich und eben ab dem 13. Oktober 2016 Frankfurt am Main.

Der Abend wurde geprägt durch den Impuls-Vortrag von Michael Silbermann, CFO der Avira AG und eine Diskussion über das in Eigenentwicklung entstandene FP&A Analytics Maturity Model.

Die sachlich-informierte Diskussion der 17 teilnehmende Finance Direktoren, CFOs und kfm. Leiter wurde intensiv geführt. Die Anwesenden verantworten im Schnitt 11 Mrd. EUR Umsatz und eine akkurate Planung wird als essentiell für die finanzielle Gesundheit der Unternehmen erachtet.

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Ist der Begriff Financial Planning & Analysis unbekannt, finden sich die Inhalte in den Finance Abteilungen der Beteiligten wieder. Ist das Unternehmen ein PKW, so sieht das London FP&A Board die FP&A Aufgaben als Scheinwerfer zur Voraussicht, Lenkrad zur Steuerung und Airbags zur Sicherheit. Als Nation von Autobauern konnte zugleich die Analogie mit der ICV Definition „Beifahrer in einem Rally-Auto“ gezogen und eine internationale Harmonie zwischen unserem Controlling-Verständnis und dem angelsächsischen Begriff hergestellt werden.  Die IMPLEXA GmbH Definition der Koordination der internen Kommunikation über die Unternehmenszukunft und dessen Umsetzung ist als kleinster gemeinsamer Nenner aller Beteiligten akzeptiert.

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Dank des globalen Sponsors PageExecutive und des lokalen Sponsors Adaptive Insights – beiden ein großes Dankeschön – haben die Gründerin Larysa Melnychuk, die Anwesenden Gäste und Timo Wienefoet als lokaler Ko-Moderator das FP&A Maturity Modell vorstellen und viele Kontakte knüpfen können. Das erste Chapter auf deutschem Boden war laut einhelliger Meinung ein voller Erfolg. Wir kommen wieder.

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Diese rasche Expansion wird angetrieben durch die Notwendigkeit für unsere Gemeinschaft eine globale Zusammenarbeit zu entwickeln. Unser Ziel ist es, ein weltweites Netzwerk von FP&A -Experten zu etablieren, um die Entwicklung der FP&A Thought Leadership und bewährte Verfahren voranzutreiben. Wenn Sie ein leidenschaftlicher FP&A Experte in führender Position (CFO, Direktor, Leiter, Head of) eines mittelständigen oder großen Unternehmens sind und Teil dieses Projektes sein wollen, lassen Sie es uns wissen.

Wichtig bleibt hervorzuheben, dass das Board gemeinnützig, anbieterunabhängig und kostenfrei ist. Mitglieder kommen aus Unternehmen wie Konica Minolta, Ethihad Airways, KLM/ Air France, Legal & General, London Metropolitan Police, Maersk, Colt Telecom und General Electric.

 

 

 

 

Ein riesiger Sprung für die Cloud, ein großer Schritt für Adaptive Insights

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von Rob Hull, 2. Juni 2016, Palo Alto

 

Vor kurzem haben wir die gute Nachricht erhalten, dass Adaptive Insights von Gartner zum Leader im Strategic Corporate Performance Management (SCPM) Magic Quadrant 2016 ernannt wurde. Damit ist erstmalig ein reiner Cloud Anbieter in diesen Quadranten aufgenommen.

Das ein großer Schritt für unser und riesiger Sprung für unsere Branche und die Controller, die unter dem Schlagwort Finanzplanung und Analyse (FP&A) versuchen, dem Unternehmen einen strategischen Beitrag zu leisten.

Die Platzierung honoriert die unwiderrufliche Realität: mit rasanter Geschwindigkeit werden Cloud CPM Lösungen eingesetzt, verändern die Art und Weise wie FP&A arbeitet und treiben so den wachsenden strategischen Nutzen des CFO für das gesamte Unternehmen.

Zum Download des Gartner 2016 Magic Quadrant Strategic Corporate Performance Management Solutions Report hier, für eine Kurzfassung und Übersicht auf dem IMPLEXA Blog hier.

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Der Weg zur größeren Akzeptanz von Lösungen aus dem Rechenzentrum

Die Anerkennung durch Gartner bestätigt unsere langjährige Strategie, dass die weltweit ähnlichen Herausforderungen unserer Profession reif für disruptive Lösungen sind. Von Anfang an haben wir die technologische Entwicklung, wir sind stolz als Pionier bezeichnet zu werden, auf die Fähigkeiten und die Flexibilität der Cloud ausgerichtet.

Unser Denken wird dabei durch Fakten geprägt. Im vergangenen Oktober fand eine Studie der International Data Corporation heraus, dass etwa jeder dritte Euro für Endnutzer-Lizenzen in die Cloud fließt. Die Ausgaben für traditionelle Umgebungen sinken. Der Q1 2016 Adaptive Insights CFO Indikator Bericht bestätigt diese Aussage. Die 377 befragten CFOs gaben an, dass die der Anteil der IT Infrastruktur aus der Cloud von heute 33% bis 2020 auf 60% steigen soll.

Wenn es speziell um CPM Anwendungen geht, stehen eindeutig Systeme aus dem Rechenzentrum im Mittelpunkt von Innovation und Wachstum. Der Fakt wird von allen Anbietern der Branche mehr oder weniger akzeptiert. Wir begrüßen den Einstieg jedes etablierten Softwareanbieters als Signal einer ganzen Branche, der Finanzabteilung eine größere Nähe und eine größere strategische Rolle im Geschäftsbetrieb zu ermöglichen.

Join the revolution, lead with insight! Rob Hull, founder and chairman, Adaptive Insights Inc. Klick um zu Tweeten

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Adaptive Insights: der Innovation verpflichtet

Wir wachsen weiter und bleiben der Innovation verpflichtet, die unsere Branche fundamental verändert. Als weiterer Meilenstein, steuert seit Januar der 3.000 Kunde sein Geschäft mit uns.

Das aktuelle Release 2016.2 beinhaltet einige Premieren für die Branche: „Self-Service-Datenintegration“ bspw. oder die zum Patent angemeldete „Datenvisualisierung im Planungsprozess“. Die engere Verzahnung mit Microsoft Excel erlaubt den Anwendern ihre individuelle Arbeitsweise beizubehalten. Da wir die Technologie komplett in eigener Hand halten, ist jeder Kunde auf einem technologischen Stand und die Neuerungen sind direkt verfügbar.

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Wir sind begeistert über den aktuellen Status als Leader für SCPM Lösungen und dessen Bedeutung – sowohl für Adaptive Insights als auch für Cloud–Systeme insgesamt. Der Mut zu einem neuen Geschäftsmodell wird offensichtlich nicht nur von unseren Kunden gewürdigt. Die Cloud als Motor für Innovation im Rücken, schärfen mutige CFOs das eigene Potential und liefern der Organisation einen ungeahnten Nutzen.

 

Das sind große Schritte für uns alle.

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Palo Alto, den 02.06.2016

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Im englischen Originaltext geschrieben von Rob Hull, founder & chairman of Adaptive Insights

 

 

Gartner kürt Adaptive Insight zum Leader für Controlling Systeme

Der Gartner SCPM Magic Quadrant 2016

Die Klassifikation für Controlling Systeme hat einen neuen Leader, insgesamt haben es 16 Unternehmen in den Gartner Strategic Corporate Performance Management SCPM Magic Quadrant 2106 geschafft. Gartner unterteilt wie gewohnt die Anbieter nach „Completeness of Vision“ und „Ability to Execute“ in die vier Segmente:

  1. Leaders: Oracle, SAP, IBM, Adaptive Insights
  2. Challengers: SAS
  3. Visionaries: Host Analytics, Anaplan, Tagetik, Longview, Board, prevero
  4. Niche Players: Prophix, Axiom, Solver, Corporater, Jedox

Der komplette Bericht ist in englischer Sprache hier abrufbar.

 

Bewertung der Ergebnisse

Adaptive Insights ist 2016 als einziger reiner Cloud-Anbieter ein Leader im strategischen CPM Magic Quadrant von Gartner.

„Adaptive Insights ist für die ausgezeichnete Betreuung der Kunden belohnt worden. Die konsequente Ausrichtung der Entwicklung an den Erfordernissen des CFO werden so gewürdigt“, sagt Timo Wienefoet, Geschäftsführer der IMPLEXA GmbH. Seit 2013 bietet das Beratungshaus exklusiv Adaptive Insights an. „Neben Oracle, IBM und SAP als Leader fühlen wir uns sehr gut aufgehoben, gerade weil die Lösung vieles anders macht.“

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Im vergangenen Jahr hat Adaptive Insights seine Kundenbasis auf über 3.000 Kunden und sein Produktangebot um Adaptive Integration und Adaptive Planning for Excel erweitert. Einige hundert europäische Kunden werden ausschließlich über das Rechenzentrum in den Niederlande betreut. In Deutschland und der Schweiz vertrauen ca. zwanzig Kunden der Lösung, vier davon konnte die IMPLEXA GmbH in 2015 gewinnen.

„Adaptive Insights ist im Gartner SCPM Magic Quadrant 2016 für die ausgezeichnete Betreuung der Kunden belohnt worden. Klick um zu Tweeten

 

Garantierter Erfolg  mit erweitertem Angebot

„Wir erwarten durch diese hervorragende Platzierung im Gartner SCPM Magic Quadrant mehr Akzeptanz und vor allem mehr Interesse an der Lösung. Unser Dienstleistungsangebot haben wir passend dazu erweitert. Die knapp zehn Kunden haben die Lösung mit Training und etwas Starthilfe eingeführt. Dazu bieten wir ab dem 1. Juni das klassische Projekt an und eine Plattform zum Festpreis, die auf unserer Erfahrung basiert. Damit können sowohl große Projekte als Kunden die in Wochen starten wollen bedient werden.“ so Timo Wienefoet von der IMPLEXA GmbH.

 

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Kontaktieren Sie uns hier für weitere Informationen.

 

Details zum Gartner SCPM Magic Quadrant

Der 2016 Magic Quadrant für strategische Corporate Performance Management-Lösungen bewertet im Ergebnis 16 verschiedene Software-Anbieter nach den folgenden Kriterien: Marktanteil, Lizenzeinnahmen, Produktstrategie, Kundenzufriedenheit und Marktverständnis. Gartner gibt dabei keine Empfehlung ab, welche Anbieter auszuwählen ist. Gartner Research-Publikationen bestehen aus den Meinungen von Gartners Forschungsorganisationen und sollten nicht als verbindliche Aussagen ausgelegt werden. Gartner lehnt jegliche Gewährleistung, ausdrücklich oder impliziert, in Bezug auf diese Untersuchung ab, einschließlich Garantien der Marktgängigkeit oder Eignung für einen bestimmten Zweck.

Ein Tag mit Adaptive Insights in London

Accelerate – der Adaptive Insights Kundentag

Carolee Gearhart, SVP Global Channels und Customer Success hat den Gründer und Chairman Robert S. Hull mitgebracht. Europa ist für den CPM Marktführer ein wichtiger Wachstumsmarkt. Die ca. 200 Kunden und Interessenten auf der ersten Accelerate Konferenz sind ein guter Anfang, einer der ersten Partner – ClearPlan – zählt allein 60 Kunden.  Ein Bericht über einen erfolgreichen Tag im Herzen der britischen Hauptstadt.

Robert S. Hull und der CFO

Nach einer kurzen Begrüßung und einem motivierenden Film, hat Robert S. Hull aus erster Hand informiert. Adaptive Insights setzt konsequent  auf:

  1. Intuitive Software-Lösungen
  2. Für die Finanz-Abteilung
  3. Kundenzufriedenheit hat höchste Priorität

Als Chairman of the Board und ehemaliger CFO, spricht Robert S. Hull seit über einem Jahrzehnt mit dem zweiten Mann im Vorstand über seine Rolle und seine Herausforderungen. Der CFO Fragebogen des Unternehmens wird alle drei Monate von etwa 400 namentlich bekannten Kunden beantwortet. Dieser andauernde Dialog ist ein Rezept des Erfolgs und mit der Dynamik in der Software-Entwicklung geschuldet. Die enge Verzahnung mit denen, die sich für ein Adaptive Insights Modul entschieden haben, zeigt auch wie das Produkt wirkt.

  1. Transforming Careers: flexibel planen, berichten und analysieren und näher an die anderen Fachabteilungen rücken
  2. Transforming Companies: visuell über Kennzahlen steuern und sich stetig verbessern
  3. Transforming Industries: Wettbewerbsvorteile erkennen, nutzen und den Markt erobern

Ist das Unternehmen angetreten, um Excel abzulösen, so haben die Kunden das letzte Wort. Die Excel Planning Funktionalität steht ab Juni allen Kunden zur Verfügung. Applaus. Ende des Jahres ist geplant, externe Datenquellen als Service einzubinden. Wechselkurse oder Branchendaten sollen direkt eingebunden werden können. Applaus.

 

Kunden Panel mit Carolee Gearhart

Im Anschluß spricht Carolee Gerahart mit vier Kunden. Die Handelsbank Close Brothers hat ein System gesucht, dass günstiger als ein großer blauer Konzern liefert und mit wächst. Erledigt.  Das Medienhaus Ink Global hatte einen ähnlichen Anforderungskatalog.

Hier war zentral, dass das neue Werkzeug so nah wie möglich an Excel ist. Klick um zu Tweeten

Gut 50 unterschiedliche Gewinn und Verlustrechnungen, eine pro Kunde, sind trotz erheblicher Unterschiede analysierbar und per se konsolidiert.  Profitabilität ist messbarPinsent Masons ist weltweit tätig. Eine dynamische Kanzlei mit einer Lösung, die beliebige Währungen automatisch umrechnet und die vielen verrechneten Stunden automatisch allokiert. Weniger Sorge bei der Konsolidierung, mehr Zeit für Analyse und ein engagierteres Team ist die Feststellung des Neukunden. Vierter Gast war der CFO eines Automobil Zulieferers mit globalem Ein- und Verkauf. „How to take the lead with Finance“ bedeutet wohl, wenn chinesische Zulieferer jederzeit Zugriff auf Bestände seiner Produkte beim Kunden haben.

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Was Finance erfolgreich macht

Vor dem Lunch mit spannender Diskussion, hat Carolee Gearhart im Customer Track in die Zukunft geblickt. Stichpunkte: Kernwert ist, dass die Lösung sich anpasst | Analyse und Planung sind untrennbar | Benötigte Daten sind greifbar | Die Potentiale liegen zwischen Finance und dem Rest des Unternehmens | 1. Planung erweitern, 2. Finance optimieren, 3. Performance transformieren.

Adaptive Insights transformiert Ihre Prozesse

Am Nachmittag fand ein Training der neuen Funktionen statt. Als letzte Veranstaltung für Kunden und Interessenten hat Carolee beispielhaft neue Funktionen vorgestellt, die aus dem Kundendialog heraus gewonnen wurden. Das Anfang des Jahres ausgerollte Modul Adaptive Integration bspw. und die visuellen Funktionen Sparklines und Charts in Planning Masken.

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Die Produkt Roadmap bis 2017 soll

  1. Planung und Analyse zusammen bringen
  2. im gesamten Management einsetzbar sein
  3. mehr „Insights“ mit Planungsfunktionen bringen

Wir sind gespannt, wie sich die Module Adaptive Planning | Consolidation | Discovery | Reporting und Integration entwickeln.

CFO, Controlling und Financial Planning

Die Gespräche zeigen vor allem eins: es gibt eine neue Berufsbezeichnung in Großbritannien. Financial Planning & Analysis schaut nach vorne und erzeugt Einsichten. Eine Analyse rein auf Buchungsbelegen und eine Planung rein auf Jahreszyklen ist vielen Unternehmen zu wenig greifbar. Der Vorstand benötigt eine neue neutrale Instanz für die nahe und ferne Zukunft. Software wie Adpative Insights kann das unterstützen.

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Der neue Corporate FP&A Professional

Ist eine Prüfung bestanden, kann sie ruhig schwerer werden. Um die Qualität des Financial Planning & Analysis (FP&A) Zertifikates sicher zu stellen, hat sich die Cut Score Gruppe der AFP in Philadelphia getroffen. Ziel des Cut Score: wer soll bestehen und wer nicht. Es waren zwei intensive und spannende Tage.

 

Der Aufwand einer professionellen Zertifizierung

Certified Corporate Financial Planning & Analysis Professional (FP&A)

Link zur AFP FP&A Webseite

Verständnis, Interpretation und Erstellung finanzieller Modelle sind eine Kernkompetenz der FP&A Abteilung und damit des Testats. Das weltweite Controlling-Werkzeug – der kleinste gemeinsame Nenner – ist Microsoft Excel. Neben diversen weiteren Tools, hat sich neuerdings und besonders bei „jungen“ Unternehmen das Google Spreadsheet nach vorne gespielt. Die AFP hat hier reagiert und prüft statt mit der bestehenden, sehr starren Tabellenkalkulation ab sofort mit einer Excel Version. Das wird hervorragend funktionieren, erzwingt allerdings die Prüfungsinhalte neu zu bewerten. Beide Prüfungsteile – Multiple Choice und Praxisaufgaben – werden einfacher, da bspw.

  • Inhalte direkt zur Bearbeitung bereit stehen,
  • Lösungswege flexibler gestaltet sind und
  • die Funktionalität stark erweitert ist.

Hochgerechnet haben mehrere tausend Personen den Test absolviert, knapp eintausend haben bestanden.  Das Zertifikat ist schwer zu erlangen und soll als Prädikat für die Praxis dienen. Der Grat zwischen dem erheblichen finanziellen und zeitlichen Aufwand und den verweigerten Meriten ist „Bullet Proof“ zu gestalten.

 

Der AFP Certified Corporate FP&A Professional

FP&A kennt sich aus. Tiefe Einblicke in Investitionsentscheidungen und die finanziellen Prozesse des Unternehmens bilden den Grundstock der täglichen Arbeit. Doch auch die Fähigkeiten in einem multidisziplinären Team zu arbeiten und selbstständig Entscheidungsvorlagen und -empfehlungen auszuarbeiten gehören zum Standard des Zertifikates. Genauigkeit, Effizienz und Integrität zeichnen die Arbeitsweise aus. Als Anspruch gegenüber sich selbst, hat die AFP fordernd und umfangreich zu prüfen und der erfolgreich Zertifizierte sich nachweisbar weiterzubilden.

FP&A Zusammenfassung

FP&A Zusammenfassung

Die AFP kann auf einen großen Erfahrungsschatz zurück greifen. 30 Jahre und etwa 40.000 zertifizierte Corporate Treasury Professionals (CTP) sprechen eine Sprache, die nur mit viel Aufwand erreicht werden kann. Das FP&A Zertifikat geht in sein drittes Jahr.

 

Das Vorgehen mit Mr. FP&A Minimal Qualified

Sollen mehrere unabhängige Experten zu einem Ergebnis kommen, empfiehlt sich die Delphi Methode. Das kann übrigens eine typische Prüfungsfrage sein. Die einzelnen Frage wurden nach dem Kriterium bewertet, welcher Prozentsatz an gerade qualifizierten Probanden korrekt antworten sollte. Der erste Teil der beiden Tage diente der Meinungsbildung über Mr. FP&A Minimal Qualified. Schrittweise sind die Fragen abgearbeitet und bei signifikanter Abweichung innerhalb der Gruppe diskutiert worden. Wir haben teils lebhaft diskutiert. Branchen- und länderspezifische Unterschiede spielten wie persönliche Erfahrung eine Rolle.

Die zwei Tage waren intensiv und informativ. Am Ende fühlten wir uns wie Rocky, der im Morgengrauen die Stufen des Philadelphia Museum of Art erstürmt hat.

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Whatever it takes – Rocky Balboa Statue

Der Kunde als König – Aspekte im Marketing Controlling

Der aktuelle Kunde ist der König

Wie einfach es doch ist, wenn die Werbekosten das Ergebnis treiben. Der Kunde wird großformatig oder gezielt angeworben, ein paar bleiben, ein paar konsumieren. Was durch das „Anlage freie Unternehmen“ der digitalen Wertschöpfung – oder eben des Zeitvertreibes – ermöglicht wird, ist es vom Erstkontakt bis zum Ergebnis einen eindeutigen Kundenbezug herzustellen. Das eröffnet hervorragende Potentiale jeden Datensatz zu aggregieren und aus der sich ergebenden Masse Gesetzmäßigkeiten abzuleiten. Das wenige digitalisiertes Unternehmen, kann einiges lernen.

Das Marketing wird analysierbar und die Telemarketing Erkenntnisse der 70er werden bestätigt. Money spend, well? Klick um zu Tweeten

Der Kunde ist in der Tat König, nur welcher ist zu bevorzugen. Einfach ausgedrückt: wer aktuell kauft, ist mehr Wert als der absente Dauerkäufer. Dauerläufer? Irgendwie schon. Ein Kunde fällt auf, wenn er stets am Montag bestellt und einen Montag aussetzt. Besucht Herr X wiederholt die Pizzeria, ist er empirisch wertvoller – der zukünftig zu erwartende CLTV „Customer Lifetime Value“ ist höher – als der Stammgast, der seit vier Wochen nicht mehr gesehen wurde. Dem Gastgeber bleibt die Nachbarschaft und das Wissen um die Freunde des Stammkunden für eine detaillierte Analyse.  Greift der digitale Vertrieb auf diese „lokale“ Intelligenz  zurück, wird die gezielte Werbeeinblendung „kommen Sie mit Ihrem Freund Herr Stammgast doch mal wieder vorbei“ sicher Fragen aufwerfen.

Marketing Controlling Methoden

Die Methoden lassen sich grob in deskriptive, prädiktive und präskriptive Methoden unterteilen. Während deskriptiv dem gelehrten Marketing Wissen der BWL Diplomanden und Master vor 2018 am nähsten kommt, sind prädiktive und präskriptive Methoden spannender.

Deskriptives Marketing Controlling

beantwortet die Fragestellungen zwischen Markt und Unternehmen. Ganz klassisch werden Informationen für Entscheider erzeugt. Dabei gibt es die Unterteilung in

  1. Die Suche nach Antworten auf bspw. sinkende Umsätze
  2. Die Einsicht in Milieus, Schichten, Kundengruppen mit Informationen über die Käufer
  3. Hypothesen und deren Analyse

Der Werkzeugkasten hier ist prall gefüllt: Fokusgruppen und Fragebögen, on- wie offline, Nielsen Daten von der Umfrage bis zum PayBack Punkt über diverse Channel, Anbieter und eigene Erhebungen.  Im Kern ist stets eine kausale Beziehung zu erkennen oder heraus zu arbeiten.

Um eine Kennzahl anzuführen, sei der Net Promoter Score genannt. Wie wahrscheinlich auf einer Skala von 1 bis 10 ist es, dass Sie uns weiterempfehlen?

NPS =  ( Anzahl 9 und 10 abzgl. Anzahl 0 bis 6 geteilt durch Gesamt-Anzahl )

Genau, die Prozentzahl der 9 und 10er Meldungen (Promoter) abzüglich der Prozentzahl der 0 bis 6er Meldungen (Anti-Promoter) ergeben den NPS. Die Masse der „Passiven“ wird ausgeblendet. Dem Controller sind „eh da“ Kosten ein Begriff, das Marketing kennt das Konzept offensichtlich auch.

Prädiktives Marketing Controlling

versucht den aktuellen Zustand darzustellen und zu erklären. Daten von bestehenden Kunden werden genutzt, um deren Verhalten in Zukunft vorherzusehen. Die Regressionsanalyse ist für die unmittelbare Zukunft von Bedeutung. Je weiter wir Voraus schauen, desto weniger nutzt die interpolierte Fortschreibung des Status Quo.

Wie viel ist ein Kunde wert? Bekommt er einen Grappa oder bekommt er keinen? Nun, Gastfreundschaft ist ein teures Gut und der Wirt tut einer Gleichbehandlung gut. Trotzdem ist der Tisch für den Stammkunden stets reserviert und nach Kassenschluss wird noch eine Runde ausgeschenkt. Und so bestätigt Prof. Fader von der University of Pennsylvania eben dies: je häufiger und beständiger der Kunde kauft, desto mehr Wert ist er. Dabei steht der beständige Kunde über dem häufig buchenden. Je länger die letzte Transaktion zurück liegt, desto eher ist der Kunde verloren. Näheres gilt es dann zu erforschen. Prof. Nader hat die „shop until you drop“ Modelle populär gemacht, indem er die Praktikabilität einer Kopplung zweier Verteilungen bewiesen hat.

Präskriptives Marketing Controlling

geht einen Schritt weiter als der vorherige Abschnitt. Ziel ist es explizit, Empfehlungen zu geben. Dazu ist es notwendig, Problem und Ziele zu definieren. Der optimale Preis für einen maximalen Gewinn ist ein Beispiel. Spannend wird es, wenn wir das auf den Einzelnen Kunden anwenden können. Eine Anzeigenkampagne kann bspw. einen Preis vom Lese-Verhalten abhängig machen. Hat der Kunde in der Vergangenheit sämtliche Ausgaben bezogen, wird die aktuelle wahrscheinlich bald gekauft. Rabatte im Einzelhandel sind ein weiteres Beispiel. Ist die Schokolade von Spotter Rirt im Angebot, greifen Bestandskunden zu. Kann der Malki Kunde gezielt identifiziert und mit einem Rabatt gelockt werden, profitieren beide. Nur: Malki kann beim Folgekauf nachziehen.

Hier wünscht sich der Author gerne mehr Einsicht. Besonders das Retargeting, das Jahre lange einblenden von immer derselben Werbeanzeige, wird so schnell ad acta gelegt.

Neue Wege im Marketing Controlling

Spannende Ansätze bietet gerade neuronales und sozial verknüpftes Marketing. Es bleibt abzuwarten, wie viel „Hype“ und wie viel „Beef“ die neuen Ansätze liefern. Wer weiß, welche alten Weisheiten sich durch mehr Rechenleistung, spezifischere Attribution und genauere Messmethoden bewahrheiten.

 

Big Data nutzen, um Erkenntnisse aus den 70er Jahren zu bestätigen. Money well spend? Klick um zu Tweeten

 

Was macht einen guten CFO führend.

Die wachsende Bedeutung des CFO

Der CFO und seine direkten Mitarbeiter gestalten zunehmend das Unternehmen. Das Beratungshaus KPMG hat 2015 berichtet, dass dies für zwei von drei CEOs in den nächsten drei Jahren anhält. Die schlechte Nachricht ist, dass drei von zehn CEOs keine große Hilfe im Finanzchef sehen. Controlling, Risiko Steuerung, regulatorische Angemessenheit und eine solide Buchhaltung sind aktuell. Darüber hinaus möchte, braucht, der CEO einen echten Business Partner. Als kühler Rechner und mit ausgezeichneter Kenntnis des Unternehmens ist die Funktion im aufgeheizten Klima denglischer Hype Cycles wie Big Data gut geeignet.

Diskutieren Sie die folgenden sechs Initiativen mit Jim Johnson, CFO von Adaptive Insights und Ron Codd, ehem. CFO von Peoplesoft am 20. April um 19 UhrInformationen und Anmeldung hier.

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1. Der Helikopter Blick: Die führenden CFOs erfassen das Unternehmen zunächst von außen und mit 360 Grad. Jederzeit. Eindrücke werden gewonnen, indem der Schreibtisch verlassen wird, um Prozesse, Produkte, Vertrieb und Marketing zu verbinden. Dieser Bezug läßt sich in den Büchern schwer nachvollziehen, so wird die Arbeit des CEO für den CFO verständlich. Der Blick auf Wettbewerber und die Kommunikation auf Lieferanten und besonders Kunden ermöglicht Einsichten und korrespondiert bspw. mit der Preisgestaltung.

Genau. Der Job beinhaltet weiter Vergangenes nachvollziehbar zu berichten, es wird erweitert, übersetzt, eingebunden in die Geschäftsstrategie.

It’s the person who can synergize strategy and finance who will have an impact. Jack McCullough, Gründer CFO Leadership Council & MIT Sloan CFO Summit Klick um zu Tweeten

2. Den Betrieb verstehen. Der COO verliert an Bedeutung und rutscht aus vielen Vorstands-Diagrammen. Es ist am CFO die betriebliche Organisation und jede Funktion zu durchdringen. Die besten Finanzvorstände etablieren akzeptierte operative Kennzahlen, weit mehr als finanzielle Metriken, und schaffen eins: jede Abteilung versteht seine und die globalen Kennzahlen und was betriebliche Leistung treibt. Der Das Controlling leistet primär Einsicht in Probleme und nur ab und an ist die erste Frage, warum vom neun Monate alten Budget um 8% abgewichen wird.

“The best finance people are those who can slot into the business—not disrupt it,” Mary Driscoll, Senior Research Fellow, APQC

3. Fokus auf Werte und Kosten. Wenn es hart auf hart kommt, kommt die Finanzabteilung, senkt Kosten, und sichert den Kontostand. Wenn das Unternehmen wächst, sind CFOs oft die „Nein-Sager“, die „Verhinderer“, die „Korinthen-K*“. Die besten Vorstände schaffen den Spagat zwischen Innovation und Risiko. Das erfordert Disziplin und Verantwortungsgefühl.

“A great CFO can sort through new opportunities as they emerge—walk in the shoes of the people asking for capital. He or she asks the right questions: ‘What are the risks in your strategy? What are the must-win battles?’ and applies critical thinking to strategic risk.” Mary Driscoll, Senior Research Fellow, APQC

4. Talente fördern. Die KPMG Studie läß kein gutes Haar an den zwischenmenschlichen Fähigkeiten der CFOs. Die „people skills of finance“ wurden von den Vorstandsvorsitzenden am meisten moniert. Dabei sehen 97% (!) dies als kritische Fähigkeit an. Nur jeder Dritte bescheinigt seinem Finanzchef überhaupt ein Talent-Manager zu sein.

Die wachsende Bedeutung und damit Aufgabenvielfalt macht diesen Punkt kritisch. Talent-Entwicklung hat eine ganze Reihe potentieller Nachfolger vorzuhalten, Konkurrenz belebt das Geschäft. Talentierter Nachwuchs kann Werte schaffen, sich an Geschäftsfelder ausgeliehen entwickeln und nachhaltig Fähigkeiten für das Unternehmen sichern. Die nachfrage ist groß. Für Marktführer wie General Electric ist das kein neues Thema. Der langjährige CFO Keith Sherin hat jede Woche einen Tag für die Team-Entwicklung investiert. Das skaliert.

5. Effektive Kommunikation. Vision und Performance stehen an erster Stelle und der CFO als interner Statthalter des Chefs lebt und kommuniziert beides. Die Klassenbesten verstehen die Kommunikationskanäle und können übergreifend eine klare und kohärente Story liefern. Intern kann – und wieder: muss – ein vielschichtiges Bild gezeichnet werden, es ist auf den Punkt vereinfacht zu kommunizieren. Die gesamte Organisation ist der wichtigsten KPIs mächtig und die Richtung ist eindeutig vorgezeichnet.

6. Eine Kultur der Analyse. Big Data hat Potential. Echt-Zeit ist möglich. Die kritischen Informationen sind zu erkennen und zu verfolgen. Auf der notwendigen Ebene und ohne an zu viel Daten zu ersticken. Wer vorne ist, hat dies verstanden und lebt es. GE bspw. sichert mit ein paar Dutzend Entwicklern unter dem Dach der Finanzabteilung seine Aussagefähigkeit und unterstreicht seine Rolle in der Strategie-Formulierung.


Quellen/ Links/ Termine

Welche Big Data Fragen der CFO stellen kann.

CFO, Prozesse, Fragen

Neben Finanzen, Verträgen und der Führung seiner Abteilung, verantwortet der CFO im Wesentlichen die Prozesse von

  1. Bestellung zu Zahlung,
  2. Auftrag zu Zahlungseingang,
  3. Datenerfassung zur Informationsverwendung.

Das ERP System, Datenwarenhäuser, Business Intelligence und Planungswerkzeuge wie Adaptive Insights – und natürlich überall Excel – sind technische Helferlein. Deshalb führt der Finanzvorstand oft die IT Abteilung gleich mit. Die verbleibenden CxO Kollegen führen eigene Analysen auf eigenen Systemen durch. Neben der erfassten Bestellung von Material, stellt der Produktionsleitstand laufende Bänder sicher. Neben der Rechnung an den Kunden, arbeitet sich Marketing und Vertrieb mit dem CRM System und Google Analytics vom Erstkontakt bis zum Vertragsabschluss. Beides erzeugt digitale Informationen, die neben dem ERP System bestehen. Das viel zitierte Silo existiert dabei mehr im Kopf als in der Realität, die Systeme sind in der Regel offen.

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Beantwortet Business Intelligence grob Fragen auf Bekanntem, soll Big Data Antwort auf unbekannte Fragen liefern. Bessere Entscheidungen sind mit weniger zu erreichen, wenn der CFO seinen Kollegen die richtigen Fragen über die Zukunft stellt. Warum das möglich ist? Weil keine Entscheidung über Investitionen, kein individuell verhandelter Vertrag mit einem Kunden und keine neue Stelle ohne Zusage seiner Abteilung getroffen werden kann. Also fragen, nur was?

CxO Herausforderungen und ?

  • Strategische Fragen fallen in das Ressort des Vorstands und sollen strategische Potentiale und damit Umsatz identifizieren und realisieren. Welche externen Datenquellen unterstützen uns dabei? Welche Annahmen können wir mit Daten unter- oder widerlegen? Was zeigen uns Daten aus vergangenen Initiativen?
  • Der Produktionsprozess ist eng mit dem Working Captial und den Umsätzen verwoben. Kann mittels Sensoren der Verschleiß von Großteilen beim Kunden und damit die Wartungs-Profitabilität optimiert werden? Können wir unser Descriptive, Prescriptive und Descriptive Analytics Kompetenz ausbauen?
  • Marketing und Vertrieb haben in digitalen Unternehmen die ausgeprägteste Analyse-Kompetenz. Das sollte so sein. Um einen Kontakt in das CRM System einzutragen, kann immenser, langjähriger Aufwand notwendig sein. Wie wird die typische Anbahnung durch Daten unterstützt? Wie können wir von vergeblichem Aufwand lernen, auf notwendige Produkt- oder Preis-Änderungen schließen? Welche Informationen über den Lebenszyklus können wir treffen, wie wahrscheinlich ist der Folgeauftrag oder die Verlängerung?
  • HR und Big Data, bzw. Analyse allgemein ist in Deutschland ein heikles Thema. Wie können Kompetenzen erweitert gesucht werden? Können wir Mitarbeiter und deren soziale digitale Interaktion einbinden? Wie können wir die Leistung der Mitarbeiter messbar und vergleichbar machen?
  • Zu guter Letzt fragt sich der CFO selbst, wie er kompetenter, interaktiver und ansehnlicher die Entscheidungen im gesamten Unternehmen besser macht. Wie kann ich meinen Mitarbeitern die notwendigen Kompetenzen vermitteln?

Gerade für den CFO und seine Controlling Abteilung ist erkennbar, dass aktuelle Konzepte und Methoden frei verfügbar sind. Einem besseren Fundament gehen mit oder ohne Budget zwei Notwendigkeiten voraus: Zeit und Interesse!

Beispiele gefällig?

 

Selbst haben wir ein Budget in die Hand genommen und sind bspw. neben FAST zertifiziert als Corporate Financial Planning & Analysis Professional (FP&A).