Der Kunde als König – Aspekte im Marketing Controlling

Der aktuelle Kunde ist der König

Wie einfach es doch ist, wenn die Werbekosten das Ergebnis treiben. Der Kunde wird großformatig oder gezielt angeworben, ein paar bleiben, ein paar konsumieren. Was durch das „Anlage freie Unternehmen“ der digitalen Wertschöpfung – oder eben des Zeitvertreibes – ermöglicht wird, ist es vom Erstkontakt bis zum Ergebnis einen eindeutigen Kundenbezug herzustellen. Das eröffnet hervorragende Potentiale jeden Datensatz zu aggregieren und aus der sich ergebenden Masse Gesetzmäßigkeiten abzuleiten. Das wenige digitalisiertes Unternehmen, kann einiges lernen.

Das Marketing wird analysierbar und die Telemarketing Erkenntnisse der 70er werden bestätigt. Money spend, well? Klick um zu Tweeten

Der Kunde ist in der Tat König, nur welcher ist zu bevorzugen. Einfach ausgedrückt: wer aktuell kauft, ist mehr Wert als der absente Dauerkäufer. Dauerläufer? Irgendwie schon. Ein Kunde fällt auf, wenn er stets am Montag bestellt und einen Montag aussetzt. Besucht Herr X wiederholt die Pizzeria, ist er empirisch wertvoller – der zukünftig zu erwartende CLTV „Customer Lifetime Value“ ist höher – als der Stammgast, der seit vier Wochen nicht mehr gesehen wurde. Dem Gastgeber bleibt die Nachbarschaft und das Wissen um die Freunde des Stammkunden für eine detaillierte Analyse.  Greift der digitale Vertrieb auf diese „lokale“ Intelligenz  zurück, wird die gezielte Werbeeinblendung „kommen Sie mit Ihrem Freund Herr Stammgast doch mal wieder vorbei“ sicher Fragen aufwerfen.

Marketing Controlling Methoden

Die Methoden lassen sich grob in deskriptive, prädiktive und präskriptive Methoden unterteilen. Während deskriptiv dem gelehrten Marketing Wissen der BWL Diplomanden und Master vor 2018 am nähsten kommt, sind prädiktive und präskriptive Methoden spannender.

Deskriptives Marketing Controlling

beantwortet die Fragestellungen zwischen Markt und Unternehmen. Ganz klassisch werden Informationen für Entscheider erzeugt. Dabei gibt es die Unterteilung in

  1. Die Suche nach Antworten auf bspw. sinkende Umsätze
  2. Die Einsicht in Milieus, Schichten, Kundengruppen mit Informationen über die Käufer
  3. Hypothesen und deren Analyse

Der Werkzeugkasten hier ist prall gefüllt: Fokusgruppen und Fragebögen, on- wie offline, Nielsen Daten von der Umfrage bis zum PayBack Punkt über diverse Channel, Anbieter und eigene Erhebungen.  Im Kern ist stets eine kausale Beziehung zu erkennen oder heraus zu arbeiten.

Um eine Kennzahl anzuführen, sei der Net Promoter Score genannt. Wie wahrscheinlich auf einer Skala von 1 bis 10 ist es, dass Sie uns weiterempfehlen?

NPS =  ( Anzahl 9 und 10 abzgl. Anzahl 0 bis 6 geteilt durch Gesamt-Anzahl )

Genau, die Prozentzahl der 9 und 10er Meldungen (Promoter) abzüglich der Prozentzahl der 0 bis 6er Meldungen (Anti-Promoter) ergeben den NPS. Die Masse der „Passiven“ wird ausgeblendet. Dem Controller sind „eh da“ Kosten ein Begriff, das Marketing kennt das Konzept offensichtlich auch.

Prädiktives Marketing Controlling

versucht den aktuellen Zustand darzustellen und zu erklären. Daten von bestehenden Kunden werden genutzt, um deren Verhalten in Zukunft vorherzusehen. Die Regressionsanalyse ist für die unmittelbare Zukunft von Bedeutung. Je weiter wir Voraus schauen, desto weniger nutzt die interpolierte Fortschreibung des Status Quo.

Wie viel ist ein Kunde wert? Bekommt er einen Grappa oder bekommt er keinen? Nun, Gastfreundschaft ist ein teures Gut und der Wirt tut einer Gleichbehandlung gut. Trotzdem ist der Tisch für den Stammkunden stets reserviert und nach Kassenschluss wird noch eine Runde ausgeschenkt. Und so bestätigt Prof. Fader von der University of Pennsylvania eben dies: je häufiger und beständiger der Kunde kauft, desto mehr Wert ist er. Dabei steht der beständige Kunde über dem häufig buchenden. Je länger die letzte Transaktion zurück liegt, desto eher ist der Kunde verloren. Näheres gilt es dann zu erforschen. Prof. Nader hat die „shop until you drop“ Modelle populär gemacht, indem er die Praktikabilität einer Kopplung zweier Verteilungen bewiesen hat.

Präskriptives Marketing Controlling

geht einen Schritt weiter als der vorherige Abschnitt. Ziel ist es explizit, Empfehlungen zu geben. Dazu ist es notwendig, Problem und Ziele zu definieren. Der optimale Preis für einen maximalen Gewinn ist ein Beispiel. Spannend wird es, wenn wir das auf den Einzelnen Kunden anwenden können. Eine Anzeigenkampagne kann bspw. einen Preis vom Lese-Verhalten abhängig machen. Hat der Kunde in der Vergangenheit sämtliche Ausgaben bezogen, wird die aktuelle wahrscheinlich bald gekauft. Rabatte im Einzelhandel sind ein weiteres Beispiel. Ist die Schokolade von Spotter Rirt im Angebot, greifen Bestandskunden zu. Kann der Malki Kunde gezielt identifiziert und mit einem Rabatt gelockt werden, profitieren beide. Nur: Malki kann beim Folgekauf nachziehen.

Hier wünscht sich der Author gerne mehr Einsicht. Besonders das Retargeting, das Jahre lange einblenden von immer derselben Werbeanzeige, wird so schnell ad acta gelegt.

Neue Wege im Marketing Controlling

Spannende Ansätze bietet gerade neuronales und sozial verknüpftes Marketing. Es bleibt abzuwarten, wie viel „Hype“ und wie viel „Beef“ die neuen Ansätze liefern. Wer weiß, welche alten Weisheiten sich durch mehr Rechenleistung, spezifischere Attribution und genauere Messmethoden bewahrheiten.

 

Big Data nutzen, um Erkenntnisse aus den 70er Jahren zu bestätigen. Money well spend? Klick um zu Tweeten

 

Was macht einen guten CFO führend.

Die wachsende Bedeutung des CFO

Der CFO und seine direkten Mitarbeiter gestalten zunehmend das Unternehmen. Das Beratungshaus KPMG hat 2015 berichtet, dass dies für zwei von drei CEOs in den nächsten drei Jahren anhält. Die schlechte Nachricht ist, dass drei von zehn CEOs keine große Hilfe im Finanzchef sehen. Controlling, Risiko Steuerung, regulatorische Angemessenheit und eine solide Buchhaltung sind aktuell. Darüber hinaus möchte, braucht, der CEO einen echten Business Partner. Als kühler Rechner und mit ausgezeichneter Kenntnis des Unternehmens ist die Funktion im aufgeheizten Klima denglischer Hype Cycles wie Big Data gut geeignet.

Diskutieren Sie die folgenden sechs Initiativen mit Jim Johnson, CFO von Adaptive Insights und Ron Codd, ehem. CFO von Peoplesoft am 20. April um 19 UhrInformationen und Anmeldung hier.

adaptive insights discovery
1. Der Helikopter Blick: Die führenden CFOs erfassen das Unternehmen zunächst von außen und mit 360 Grad. Jederzeit. Eindrücke werden gewonnen, indem der Schreibtisch verlassen wird, um Prozesse, Produkte, Vertrieb und Marketing zu verbinden. Dieser Bezug läßt sich in den Büchern schwer nachvollziehen, so wird die Arbeit des CEO für den CFO verständlich. Der Blick auf Wettbewerber und die Kommunikation auf Lieferanten und besonders Kunden ermöglicht Einsichten und korrespondiert bspw. mit der Preisgestaltung.

Genau. Der Job beinhaltet weiter Vergangenes nachvollziehbar zu berichten, es wird erweitert, übersetzt, eingebunden in die Geschäftsstrategie.

It’s the person who can synergize strategy and finance who will have an impact. Jack McCullough, Gründer CFO Leadership Council & MIT Sloan CFO Summit Klick um zu Tweeten

2. Den Betrieb verstehen. Der COO verliert an Bedeutung und rutscht aus vielen Vorstands-Diagrammen. Es ist am CFO die betriebliche Organisation und jede Funktion zu durchdringen. Die besten Finanzvorstände etablieren akzeptierte operative Kennzahlen, weit mehr als finanzielle Metriken, und schaffen eins: jede Abteilung versteht seine und die globalen Kennzahlen und was betriebliche Leistung treibt. Der Das Controlling leistet primär Einsicht in Probleme und nur ab und an ist die erste Frage, warum vom neun Monate alten Budget um 8% abgewichen wird.

“The best finance people are those who can slot into the business—not disrupt it,” Mary Driscoll, Senior Research Fellow, APQC

3. Fokus auf Werte und Kosten. Wenn es hart auf hart kommt, kommt die Finanzabteilung, senkt Kosten, und sichert den Kontostand. Wenn das Unternehmen wächst, sind CFOs oft die „Nein-Sager“, die „Verhinderer“, die „Korinthen-K*“. Die besten Vorstände schaffen den Spagat zwischen Innovation und Risiko. Das erfordert Disziplin und Verantwortungsgefühl.

“A great CFO can sort through new opportunities as they emerge—walk in the shoes of the people asking for capital. He or she asks the right questions: ‘What are the risks in your strategy? What are the must-win battles?’ and applies critical thinking to strategic risk.” Mary Driscoll, Senior Research Fellow, APQC

4. Talente fördern. Die KPMG Studie läß kein gutes Haar an den zwischenmenschlichen Fähigkeiten der CFOs. Die „people skills of finance“ wurden von den Vorstandsvorsitzenden am meisten moniert. Dabei sehen 97% (!) dies als kritische Fähigkeit an. Nur jeder Dritte bescheinigt seinem Finanzchef überhaupt ein Talent-Manager zu sein.

Die wachsende Bedeutung und damit Aufgabenvielfalt macht diesen Punkt kritisch. Talent-Entwicklung hat eine ganze Reihe potentieller Nachfolger vorzuhalten, Konkurrenz belebt das Geschäft. Talentierter Nachwuchs kann Werte schaffen, sich an Geschäftsfelder ausgeliehen entwickeln und nachhaltig Fähigkeiten für das Unternehmen sichern. Die nachfrage ist groß. Für Marktführer wie General Electric ist das kein neues Thema. Der langjährige CFO Keith Sherin hat jede Woche einen Tag für die Team-Entwicklung investiert. Das skaliert.

5. Effektive Kommunikation. Vision und Performance stehen an erster Stelle und der CFO als interner Statthalter des Chefs lebt und kommuniziert beides. Die Klassenbesten verstehen die Kommunikationskanäle und können übergreifend eine klare und kohärente Story liefern. Intern kann – und wieder: muss – ein vielschichtiges Bild gezeichnet werden, es ist auf den Punkt vereinfacht zu kommunizieren. Die gesamte Organisation ist der wichtigsten KPIs mächtig und die Richtung ist eindeutig vorgezeichnet.

6. Eine Kultur der Analyse. Big Data hat Potential. Echt-Zeit ist möglich. Die kritischen Informationen sind zu erkennen und zu verfolgen. Auf der notwendigen Ebene und ohne an zu viel Daten zu ersticken. Wer vorne ist, hat dies verstanden und lebt es. GE bspw. sichert mit ein paar Dutzend Entwicklern unter dem Dach der Finanzabteilung seine Aussagefähigkeit und unterstreicht seine Rolle in der Strategie-Formulierung.


Quellen/ Links/ Termine

Welche Big Data Fragen der CFO stellen kann.

CFO, Prozesse, Fragen

Neben Finanzen, Verträgen und der Führung seiner Abteilung, verantwortet der CFO im Wesentlichen die Prozesse von

  1. Bestellung zu Zahlung,
  2. Auftrag zu Zahlungseingang,
  3. Datenerfassung zur Informationsverwendung.

Das ERP System, Datenwarenhäuser, Business Intelligence und Planungswerkzeuge wie Adaptive Insights – und natürlich überall Excel – sind technische Helferlein. Deshalb führt der Finanzvorstand oft die IT Abteilung gleich mit. Die verbleibenden CxO Kollegen führen eigene Analysen auf eigenen Systemen durch. Neben der erfassten Bestellung von Material, stellt der Produktionsleitstand laufende Bänder sicher. Neben der Rechnung an den Kunden, arbeitet sich Marketing und Vertrieb mit dem CRM System und Google Analytics vom Erstkontakt bis zum Vertragsabschluss. Beides erzeugt digitale Informationen, die neben dem ERP System bestehen. Das viel zitierte Silo existiert dabei mehr im Kopf als in der Realität, die Systeme sind in der Regel offen.

Beantwortet Business Intelligence grob Fragen auf Bekanntem, soll Big Data Antwort auf unbekannte Fragen liefern Klick um zu Tweeten

Beantwortet Business Intelligence grob Fragen auf Bekanntem, soll Big Data Antwort auf unbekannte Fragen liefern. Bessere Entscheidungen sind mit weniger zu erreichen, wenn der CFO seinen Kollegen die richtigen Fragen über die Zukunft stellt. Warum das möglich ist? Weil keine Entscheidung über Investitionen, kein individuell verhandelter Vertrag mit einem Kunden und keine neue Stelle ohne Zusage seiner Abteilung getroffen werden kann. Also fragen, nur was?

CxO Herausforderungen und ?

  • Strategische Fragen fallen in das Ressort des Vorstands und sollen strategische Potentiale und damit Umsatz identifizieren und realisieren. Welche externen Datenquellen unterstützen uns dabei? Welche Annahmen können wir mit Daten unter- oder widerlegen? Was zeigen uns Daten aus vergangenen Initiativen?
  • Der Produktionsprozess ist eng mit dem Working Captial und den Umsätzen verwoben. Kann mittels Sensoren der Verschleiß von Großteilen beim Kunden und damit die Wartungs-Profitabilität optimiert werden? Können wir unser Descriptive, Prescriptive und Descriptive Analytics Kompetenz ausbauen?
  • Marketing und Vertrieb haben in digitalen Unternehmen die ausgeprägteste Analyse-Kompetenz. Das sollte so sein. Um einen Kontakt in das CRM System einzutragen, kann immenser, langjähriger Aufwand notwendig sein. Wie wird die typische Anbahnung durch Daten unterstützt? Wie können wir von vergeblichem Aufwand lernen, auf notwendige Produkt- oder Preis-Änderungen schließen? Welche Informationen über den Lebenszyklus können wir treffen, wie wahrscheinlich ist der Folgeauftrag oder die Verlängerung?
  • HR und Big Data, bzw. Analyse allgemein ist in Deutschland ein heikles Thema. Wie können Kompetenzen erweitert gesucht werden? Können wir Mitarbeiter und deren soziale digitale Interaktion einbinden? Wie können wir die Leistung der Mitarbeiter messbar und vergleichbar machen?
  • Zu guter Letzt fragt sich der CFO selbst, wie er kompetenter, interaktiver und ansehnlicher die Entscheidungen im gesamten Unternehmen besser macht. Wie kann ich meinen Mitarbeitern die notwendigen Kompetenzen vermitteln?

Gerade für den CFO und seine Controlling Abteilung ist erkennbar, dass aktuelle Konzepte und Methoden frei verfügbar sind. Einem besseren Fundament gehen mit oder ohne Budget zwei Notwendigkeiten voraus: Zeit und Interesse!

Beispiele gefällig?

 

Selbst haben wir ein Budget in die Hand genommen und sind bspw. neben FAST zertifiziert als Corporate Financial Planning & Analysis Professional (FP&A).

 

Modelle, Realität und das Real World Risk Institute

Nicolas Nassim Taleb hat es mit dem Real World Risk Institute getan. Der Autor, eine Koryphäe im Umgang mit Risiko und Ungewissheit, hat u.a. mit Robert Frey das Real World Risk Institute gegründet. Genau, das Institut für Risiken der echten Welt. Genau, eine Watsch’n für alle Quants und Professoren mit dem „habe komplexe Lösung, suche Problem“ Ansatz. Alleine der Name und das Mission Statement des Instituts ist ein Fundus für jeden Controller der die Zukunft planen oder forecasten möchte.

Ausgewählte Bücher von Nicolas Nassim Taleb

  • „Narren des Zufalls, die verborgene Rolle des Glücks an den Finanzmärkten und im Rest des Lebens.“ Jährlich fangen an der Wall Street 10.000 Analysten an und haben mit arbiträrem Portfolio eine 50/50 Chance besser zu sein als der Markt. Zu Beginn des zehnten Jahres haben statistisch zwanzig dieser 10.000 Analysten den Markt in neun konsekutiven Jahren geschlagen. Ein Segen an Geldregen ist die Folge, Bücher werden geschrieben, ursächlich war neunmal Zahl in Folge.
  • „Der schwarze Schwan: Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse“. Bis die ersten Briten den Fuß auf australischen Boden setzten, war der schwarze Schwan ein Fabelwesen. Ereignisse mit sehr geringer Eintrittswahrscheinlichkeit, großer Wirkung und im nachhinein meist einfach Erläuterbar werden in traditionellen Modellen konsequent unterschätzt. Das Black -Scholes Modell und der damit verbundene Aufstieg und Fall der Long Term Captial Asset Management dient als Beispiel. Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein Kasino durch einen Tier-Angriff auf einen seiner Mitarbeiter mehrere hundert Millionen Dollar verliert? Sorry Roy!
  • „Antifragilität“: Das Gegenteil von zerbrechlich ist nicht robust, es ist ein System das durch Schaden stabiler wird. Homoöstase ist das Zauberwort, das Gleichgewicht in dynamischen Systemen reguliert sich. Standardisierte Systeme – wie eben eine Formel statt der Einzeldaten-Aggregation – haben ein inhärent höheres Risiko. Survival of the fittest. Antifragile Systeme wachsen, Gewichtheben führt Taleb als Beispiel an. Zweimal 50kg haben weniger Schock als einmal 100kg und weniger Wirkung. Der menschliche Körper passt sich an und regeneriert sich auf 105 kg Gewicht. Die Impfung ist ein antifragiles Konzept. Sie geht so weit, dass König Mithridates von Pontus sich aus Angst vor einer Vergiftung steigende Dosen Gift  zuführte und die Selbstvergiftung bei drohender Gefangennahme fehl schlug. Der Leibwächter musste mit dem Schwert die Order ausführen.

Taleb hat eine sehr ausschweifende Art zu schreiben und folgt stringent seinem Motto: „If you see a scam and don’t call it a scam, you are a scam“, frei übersetzt „Wenn Du betrügerisches Verhalten tolerierst, bist Du ein Betrüger“. Eine Anekdote: Die Subprime Krise hat er folglich gesehen, darauf hingewiesen und darauf gewettet. Der vorprogrammierte Ärger reichte bis zu Drohungen. Der Hinweis der New York Times sich bitte Bodyguards zuzulegen, hat Taleb insofern berücksichtigt, als dass er sich selbst zum Bodyguard hat ausbilden lassen. Amüsiert legt er aus, wie er als Konferenz-Speaker oft unerkannt blieb und beobachtete wie Teilnehmer ihre Rollkoffer im Aufzug aufs Zimmer nahmen, um sich danach ins Gym zu begeben.

Die Bücherliste bei Thalia und bei Amazon (kein Vertriebslink).

Das Mission Statement des Real World Risk Institute

Zurück zum Real World Risk Institute. Es bietet einen zwei und einen fünftägigen Kurs zum Thema. Die Auswahl der sechs Dozenten ist hochkarätig, der Ton wird nonchalant, versiert und auf den Punkt sein. Warum dem so ist? Das Mission Statement neigt in diese Richtung:

  • Verstehe Modell-Fehler bevor Du ein Modell benutzt
  • To talk the talk you also need to walk the walk
  • Wie man Risiko-Management ohne den ganzen Sch* betreiben kann
  • Wann und wenn wir modellieren, gehen wir von der Realität zum Modell und nicht vom Modell zur Realität
  • Nehme Risiken die du verstehst und versuche nicht Risiken zu verstehen die du nimmst
  • Risikoerziehung soll nicht den Regulierer beeindrucken, sondern Kompetenz im echten Leben vermitteln

Was bleibt da zu schreiben. Die Agenda liest sich wie die betriebliche Zukunft seriös und in kleinen Schritten gestaltet werden kann. Der FP&A Manager findet Ansatzpunkte für seine Szenarien und das dahinter liegende Risiko und Chancen Profil des Unternehmens.

 

To talk to talk you also need to walk the walk. Mission Statement Real World Risk Institute Klick um zu Tweeten

 

 

Was macht ein gutes FP&A Team aus

Wie viel gutes das richtige FP&A Team leistet ist unbestritten. Es folgt eine kleine Anekdote abseits den 2.000 Amazon Büchern rund um „there is no I in team“. Die geforderte Selbstlosigkeit ist sicher berechtigt, der Spruch ist je nach Schriftweise schlicht falsch. Warum Ego und besonders die Zusammenstellung derer zählt, hat Tom DeMarco empirisch schon 1999 aufgezeigt.

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Das Buch „Wien wartet auf Dich. Der Faktor Mensch im DV-Management“ (Link zu Amazon)  ist ein Standard in der Software-Entwicklung, wie es die vom Author Tom DeMarco (Link zu Wikipedia) erfundene strukturierte Analyse auch ist. Neben vielen Hinweisen wie die damals junge Disziplin durch seine Umgebung optimal unterstützt wird, entfällt ein Kapital auf die Bewertung der Fähigkeiten der Entwickler. Die Ergebnisse sind auf die FP&A Abteilung übertragbar.

Das Test-Design umfasst ein Problem mittels Quellcode zu lösen. Der Quellcode sowie einige Variable werden bewertet und der Software-Entwickler auf einer relativen Skala eingeordnet. Das es gute und schlechte Programmierer gibt, ist nicht die Überraschung. Der Test wird stets mit zwei Programmieren eines Teams durchgeführt die unabhängig voneinander die Aufgabe lösen. Überraschend war, dass des gute und schlechte Programmierer gibt, der Abstand der beiden aus einem Unternehmen sich aber stets in Grenzen hält. Jedes Team spielt also in einer Liga, eigentlich logisch. Das ist ein empirisch fundiertes Fanal das gesamte Team auszubilden und zu fördern. Und die Ergebnisse sind stichhaltig. Bayern München spielt in der Champions League, weil es rigoros die besten Spieler aufs Feld stellt. Das kann durchaus Spieler aus der eigenen Jugend umfassen, wenn diese sich durchsetzen. Am anderen Ende – nennen wir es Kreisliga – schießt der beste Stürmer der Welt wenig Tore. Er wird rigoros mit den zur Verfügung stehenden Mitteln, Fouls, in die Verletzung oder höhere Liga gedrängt. Glücklicherweise bietet die FP&A Abteilung körperliche Unversehrtheit. Wer allerdings die Dynamik fortgeschrittener Planungs-Konzept kennen gelernt hat, dem wird eine klassische Budgetierung allein sicher auf das Gemüt schlagen.

Seien Sie also vorsichtig, wenn neue Mitarbeiter das Team verlassen und investieren Sie in eine schlagkräftige Mannschaft. Dann wird aus dem „i“ ein Team-„i“ und hält die richtigen Talente. Dann bleibt die Frage, wie gut das Management-Team die FP&A Inhalte verarbeiten kann. Das kann einen langen Atem erfordern, die Belastung in der Champions League ist auch eine andere als in der Kreisliga.

FP&A: globaler Trend oder alter Wein in neuen Schläuchen? Gastbeitrag von Larysa Melnychuk

Wir haben etwas neues ausprobiert: neues hören, dies diskutieren und Weine probieren. Für uns ein voller Erfolg. Unserem Gast, der Gründerin des London FP&A Clubs, hat es auch gut gefallen. Ihre Gedanken hat Larysa Melnychuk niedergeschrieben:

FP&A goes by many names. In Germany it is called “Controlling”. From my previous visits to Germany, I know that German Controllers are different from Accountants: they are forward-looking, analytical and often very technical in their approaches. Recently, I got a great opportunity to learn how FP&A is evolving in Europe’s strongest economy. I was invited to speak at the first FP&A/Controllers’ event in Hamburg that was organized by IMPLEXA . “It is going to be an unusual format”, Timo Wienefoet , the Managing Partner of IMPLEXA warned. “We will combine our FP&A discussion with wine tasting from a professional someliere”.

Interesting! I never tried this format before and was looking forward to the event. It appeared that FP&A discussion and wine tasting went very well together!

Having travelled the world in the last 2 years, I’ve noticed that the interest in modern Financial Planning and Analysis (FP&A) practices is extremely high in every part of the Globe. Germany was not an exception: I saw the same level of passion and curiosity in Hamburg as in many other places in Europe, the Middle East, Asia and the US.

WHAT is FP&A in Germany?

Many finance professionals in Germany are not familiar with this term yet. Controllers in Germany are very technical and often prefer “scientific” approaches in forecasting. Some of them even do not perceive Controlling as a Finance discipline. At the Hamburg event it was suggested, that the German “Controlling” profession is rather “inward looking” and transactional by nature. It has not yet reached its most strategic and influential level.

The German “Controlling” is rather “inward looking” and transactional. It has not yet reached its most strategic and influential level. Klick um zu Tweeten

In my view, the choice of the word “Controlling” does not fully reflect the flexible and dynamic nature of FP&A. A popular analogy of FP&A as a car was well received at the event: If Finance were a car, Financial Reporting would be the engine, FP&A would be

  1. the headlights (to see in front of you);
  2. the steering wheel (to set the direction);
  3. and the seat-belt (to save you when things go wrong!).
Quelle: Wikipedia (https://commons.wikimedia.org/wiki/File:1986_Porsche_911_SC.jpg)

Quelle: Wikipedia 

WHY is a Value Adding FP&A Framework Important?

In our current volatile and uncertain business environment, we do not get enough time to adjust our course of actions when unexpected “black swans” and “perfect storms” arise. The future of FP&A lies in planning for value: decisions should be swift and dynamic. That is why the traditional planning process that is based on an annual budget, forecast and variance analysis is no longer effective today…

New Generation of FP&A Analytics is a game changer

Excel continues to be the #1 financial modelling tool on the planet. However, it is insufficient in our current business environment. The new generation of FP&A systems and BI tools move planning and analytics to a different level. During the discussion, we came to the following conclusions in relation to the FP&A models and systems:

  1. Driver Based Models lead to effective and efficient decision making and analytics
  2. The level of the planning detail is less important than speed and flexibility
  3. Finance responsibility for FP&A Systems is essential

FP&A People/ Controllers

Good professionals in this area are hard to find in Germany as anywhere in the world. This is not surprising, given that the following combination of skills is required:

  1. System thinking
  2. Abilities to see both the details and the “big picture”
  3. Business partnering and communication skills
  4. The ability to be both strategic and influential

In other words, as it was nicely summarised by one of my colleagues: “FP&A is the MIT or Harvard of the profession”. The traditional way of developing controllers in Germany has always been through “on job training and development”. This “learning by doing “ approach is strongly embedded in organisational cultures .

During the discussion Timo Wienefoet commented on the FP&A Certification from AFP : it may help to develop a winning combination of analytical, collaborative, strategic and influential skills in German controllers. By the way, Timo is the first certified FP&A professional in Germany.

Is Budgeting Dead?

It definitely is not in Germany. During the discussion we came to the following conclusions:

  • Some key historical weaknesses of traditional budgeting are that it is time consuming, biased and often inaccurate.
  • There is a need for new methods of planning and forecasting.

Are we ready to fully abandon the budget? Not completely. But we are ready to modify and modernise it, to make it fit for purpose.

FP&A Process Design

According to PwC, financial organizations that have successfully revamped their planning processes can today complete a forecast in two days or less and develop an annual budget in less than three months with three iterations or fewer. During the discussion we came to the conclusion that the planning process design depends on industry and product: it is up to the company to decide on planning horizons, level of detail, frequency of planning, etc. The most important thing is to create the planning process that allows company to be quick, flexible and dynamic.

 

FP&A/ Controlling is changing.

In order to succeed, organisations need to realise the full potential of modern analytics and dedicated planning systems. The amount of non-value adding activities should be minimised through automation and simplification. The new generation of analytical capabilities moves corporate performance management to the next level of development.

Organisations are competing through analytics. FP&A people should be well educated and ready for the challenges.

Epilogue

I was leaving Hamburg with a mixed feeling of excitement and enthusiasm. We live at the time of changes in our profession. Once again, I received a prove that FP&A trends are truly global. In order to survive, organisations will need to adopt new advanced analytical approaches to planning and forecasting. It means that we will continue to see more FP&A restructures and investments in people and systems. We will also continue to question the validity of traditional budgeting and variance analysis processes.

Because, as it was previously noted by Albert Einstein “you can never solve a problem on the level on which it was created.”

 

Vielen Dank Larysa..

FP&A und der Bias – Verzerrungen in der Planung erkennen, bewerten und steuern

Es menschelt in der Planung. Selbst technisch, vertraglich oder aus den Ist-Werten ableitbare Kennzahlen wie Wareneinsatz oder Personalkosten werden mit Köpfchen geplant. Der Wareneinsatz atmet bspw. buchstäblich mit der geplanten Absatzmenge und dem Einkaufs-Geschick. Die treffgenaue Abbildung solcher Sachverhalte ist durch das Management zu gestalten. Der CFO mit seiner FP&A Abteilung kann neutral koordinieren, fußt jede Planung doch knallhart auf Profitabilität und Rentabilität. Ein gut aufgesetztes CPM System hilft die Motivation der Führungsetage und der Planenden besser zu verstehen, um nachhaltig gute Entscheidungen zu treffen. Drei Ebenen an Verzerrungen, im englischen Bias genannt, werden im Folgenden angerissen:

1. Bias, sichtbar über verschiedene Systeme

Interdependenzen zwischen Planungs-Systemen lassen auf abweichende Interessen blicken. Konträre Ergebnisse können dabei ursächlich der gleichen Motivation entspringen. Eine konservative Planung des Umsatzwachstums und des Materialbedarfs, kann zu einer Bestellmenge auf Basis höherer Umsätze plus Kapazitätsreserve führen. So tanzt das Working Capital aus dem grünen Bereich. Nehmen wir an, der Umsatz wird über das CPM System geplant und der Materialbedarf ist als Volumen dem Einkauf zu melden. Die Verzerrung wird erst deutlich, wenn beide System abgestimmt werden. Eine einfache Erkenntnis, die der FP&A Abteilung zeitgleich besser in der Organisation vernetzt.

Der Blick über den CPM Tellerrand ist notwendig, um Verzerrungen in der Planung zu identifizieren. Klick um zu Tweeten

2. Der Bias von KPI Treibern

Von der System- zur Kennzahlen-Interdependenz. Wird bspw. das Verhältnis zwischen Umsatz und Wareneinsatz technokratisiert, entsteht eine Treiber-Hierarchie. War beides planbar, so verbleibt eine Stellschraube, die hier vom Vertrieb gedreht wird. Die Planung wird vereinfacht und – so fixiert – erhöht sich das Modell-Risiko. Der letzte Schritt fehlt, der das Risiko minimiert und die Planung transparent macht. Der Werksleiter muss das fixe Verhältnis zwischen COGS und Umsatz beeinflussen können. Die Beziehung der beiden Kennzahlen per se ist korrekt, nur die Fixierung aus der Vergangenheit in alle Zukunft ist es nicht. Ein gutes System verlangt genau diesen Aktionismus. So beeinflusst eine Investition bspw. die COGS und wirkt im Anlagevermögen, der OPEX / EBIT Abschreibung und dem Cash bzw. der anderweitigen Finanzierung.

pic_blog_motivation rechenbeispielEin kleines Beispiel aus den oberen Zeilen der Gewinn- und Verlustrechnung. Zunächst treibt der Umsatz die COGS. Der Werksleiter hat weitere 5% aufgeschlagen. Nehmen wir konträr zum Beispiel des vorangehenden Absatzes, dass fehlende Investitionen zu stärkerer Abnutzung und mehr Materialaufwand führen.

Das Verhältnis der beiden KPI hat sich um 3 Prozentpunkte von 60% auf 63% des Umsatzes verschoben. Im Gross Profit führen diese 5% mehr an COGS  zu einer Verschlechterung von 7 Prozentpunkten. Werden die 3.716 Geldeinheiten Abweichung zu den über den Umsatz getriebenen COGS separat ausgewiesen, ist die Planung transparent. Genau dann werden Alternativen nah am und mit dem operativ Verantwortlichen diskutiert und können im Ergebnis nachvollzogen werden. Ein Business Partnering entsteht mit der Klarheit der angedachten Schritte.

3. Kognitive Verzerrungen in der KPI Planung

Financial Planning & Analysis stellt das Planungs-System mit seinen Interdependenzen zur Verfügung. Wird ein Konto oder eine Kennzahl geplant, spiegeln sich darin sämtliche Motive des Planers wider. Stereotype wie „mehr FTE = mehr Einfluss“ und „weiche Pläne“ sind bekannte Auswüchse dieser Verzerrungen. Eine gute FP&A Abteilung beschäftigt sich folglich mit den Motivationstypen und möglichen Antworten auf eindeutig verzerrte Planzahlen. Einige kognitive Verzerrungen der strategischen wie operativen Planung sind:

  • Optimismus und Pessimismus führen zu geplanten Traum-Margen bei anstehenden Neukunden und geplanten Albtraum-Margen für bestehende Verträge. Minimiert wird der Bias durch unabhängige oder die Kombination mehrerer Schätzungen.
  • Bestätigung führt bspw. zur verzögerten Reaktion auf rückläufige Zahlen die ja „nur eine kurzzeitige Erscheinung“ und keinen Trend darstellen. Minimiert wird der Bias durch ein kleines „angenommen es wäre ein Trend…“ Spiel.
  • Kausalität wo keine existiert ist ein aufwändig zu widerlegender Bias. Externe Expertise, aufwändige Verprobung gegen weitere Datenbestände oder potentielle Kausalitäten sind nur zwei Maßnahmen. Dieser Bias sollte gerade in der FP&A Abteilung selbstkritisch reflektiert werden. Das Planungs-Modell mit seinen Treibern ist genau das, eine einzige Kausalität.
  • Inkonsistenz in den Vorgaben kann problematisch oder in volatilen Umgebungen methodisch angebracht sein.  Das berühmte „heute hü und morgen hott“ führt in der Regel schnell zu Vertrauensverlust in die Planung und Führung. Mit Automatismen und transparenten Formalismen wird dem entgegen gewirkt.
  • Konservatismus liegt dem Beispiel ist im ersten Punkt zu Grunde. Wird sie vom HGB und den US GAAP gewünscht, sollte der kaufmännischen Vorsicht stets ein offener Geist zur Seite stehen. Dazu gehört eine gesunde Skepsis, ein fragender Mund, ein offenes Ohr und vorab formulierte Antworten auf bekannte Floskeln. Positiv formuliert es wohl das Rheinische Grundgesetz in Artikel 1 „Et es wie et es„.
  • Das Anchoring ist ein bekannter Bias, verlassen wir uns doch auf abgespeicherte Informationen und setzen neue Informationen in diesen Kontext. Besonders in der Planung und den Beziehungen der Treiber findet sich dieser Effekt. Vierzig Prozent Umsatzwachstum werden sich nicht ewig fortschreiben lassen. Best und Worst Case Szenarien mit ausreichendem Informationsgehalt helfen diesen Bias zu überwinden.

Zum Abschluss zwei Verzerrungen die besonders in der Management-Literatur aufgegriffen werden.

  • Jim Collins‘ Ebene 5 Manager besitzt bspw. die Fähigkeit Erfolge nicht, Misserfolge dafür umso mehr auf sich zu beziehen. Mit einer Kultur offener Kommunikation und gemeinsamer Zielsetzung wird der Bias sich nur Erfolg zuzurechnen minimiert.
  • Die Auswirkungen selektiver Wahrnehmung sind hinlänglich bekannt. Der Bias macht die Planung notwendig. Diverse Meinungen in der Führungsetage und in den Abteilungen sind in einem gemeinsamen Call to Action zu kanalisieren. Dabei sind Zusammenhänge zwischen Kennzahlen und die Motivation der Planenden dahinter zu erkennen und zu analysieren. Besser planen ist die Devise.

Mit der Zeit erkennt der FP&A Manager die Verzerrungen seiner Pappenheimer. Planung ist kein Selbstzweck, eine wohlüberlegte Einschätzung der Motivation der planenden Personen erlaubt eine Objektivierung der Diskussion und schlussendlich eine Win-Win-Situation für sämtliche Beteiligten.

Wirtschaftlich Maßnahmen zu planen, erfordert ein flexibles CPM-System. Klick um zu Tweeten

 

Der Author ist Certified Corporate Financial Planning & Analysis Professional (PF&A).

Adaptive Insights ist #1 bei den Critical Capabilities von Gartner

Als Critical Capabilities fasst Gartner die Funktionalität zusammen, die Unternehmen je nach eigener Situation weiter bringt. Die situative Analyse erweitert den Magic Quadrant mit einer detaillierten Sicht auf die Ergebnisse.

Dieses Jahr setzt Gartner den SaaS CPM Marktführer als Visionär an die Schwelle zum Leader. In der Kategorie für Unternehmen bis 250 Millionen US Dollar erhält Adaptive den höchsten Punktwert bei den Critical Capabilities. In den Kategorien „individuelle Geschäftseinheit“ und „Unternehmen bis 1 Mrd US Dollar“ landet der CPM Marktführer auch auf dem Treppchen.

Hier geht’s zur Pressemitteilung auf Englisch.

 

@AdaptiveInsight ist die #1 in Ease-of-Implementation und -Nutzung im @Gartner_inc 2015 Critical Capabilities Bericht #CPM Klick um zu Tweeten

Zwei Dutzend Jahre Erfahrung in IT Sicherheit

Wir hatten Roland von Gehlen zu einer Diskussion geladen. Er war für die Otto Gruppe als Direktor Software Development und Bereichsleiter Konzern Datenschutz und IT-Sicherheit tätig und hilft heute Unternehmen Ihre digitalen Assets zu schützen.

Kernaussage:

Sicherheit im häuslichen Umfeld wird von Kindesbeinen an vermittelt. Im Unternehmen kommt das selten an. R. von Gehlen Klick um zu Tweeten

Die Größe des Unternehmens spielt dabei keine Rolle und der Datenschutz funktioniert nur so gut, wie er vorgelebt wird. In kleiner Runde von zehn Personen hat sich eine spannende Diskussion ergeben. Die pdf Folien finden Sie hier: Vortrag IT-Sicherheit Mein Garten-Haus-Uhren

vongehlen

Dank auch an den Next Media Accelerator für die Räumlichkeit.