Das FP&A Reifegradmodell

Das FP&A Reifegradmodell – wie gut ist Ihr Controlling in Planung und Analyse

Wer als Fach-Organisation anerkannt werden will, der bildet aus und bietet ein Referenzmodell.  Für die Association of Financial Professionals (AFP) ist das u.a. die Prüfung zum Certified Corporate FP&A Professional und der FP&A Reifegrad mit dem Unternehmen Planung, Berichterstattung und Analyse vergleichen und entwickeln können. An beiden arbeitet die IMPLEXA GmbH aktiv mit. Ausbildung und Modell erfüllen dabei einen gemeinsamen Zweck. Die abgeschlossene Weiterbildung soll ein Mindestmaß an Kompetenz gewährleisten; wie es die Titel Steuerberater, Bilanzbuchhalter oder PMI Projektleiter eben tun.

Der FP&A Reifegrad bewertet das Controlling im Bereich der Geschäftsprozesse, der Fähigkeiten der Mitarbeiter, der eingesetzten Technologie und dem Informationsfluss. Es zeigt Entwicklungspfade auf. Die Selbst-Einschätzung und kontinuierliche Verbesserung entlang dieser Dimensionen steht im Mittelpunkt. Der Selbsttest unten birgt seine Tücken, bspw. neigen Teilnehmer zu einer eher positiven Eigenwahrnehmung und verorten auch den Durchschnitt eher besser als er sich empirisch darstellt. Im Peer Review und der Einschätzung mit einer Gruppe sind diese Effekte weniger ausgeprägt. Wo finden Sie sich und Ihre Organisation in den folgenden Bereichen wieder? Keine Sorge vor einem kleinen Reifegrad, der

  1. bietet das größte Potential,
  2. ist wahrscheinlich weit häufiger Realität als gedacht und
  3. die AFP liefert Maßnahmen für die Entwicklung einzelner Bereiche gleich mit.

Das Modell beschreibt die klassischen Teilaufgaben im Controlling und untergliedert jeden der vier Bereiche in fünf Hauptkategorien. Die zwanzig Kompetenzen überlagern sich teils aus den unterschiedlichen Perspektiven. Jede Kategorie wird mit einem Beispiel für die drei Reifegrade Basis, Fortgeschritten un Optimiert beschrieben. Die folgenden Absätze bieten eine Übersicht nebst ausgewählter Teilaspekte, die als kritisch für die Weiterentwicklung empfunden werden.

 

Geschäftsprozesse

Die Geschäftsprozesse der Abteilung basieren im einfachsten Fall auf vielen manuellen Eingaben aus diversen Datenquellen, die für eine belastbare Nutzung mit viel Aufwand geprüft und bereitgestellt wird. Der vorbildliche Reifegrad bedeutet eine eng mit den Geschäftsbereichen abgestimmte, fehlerfreie, größtenteils automatisierte zukunftsorientierte Sicht in den Kerndisziplinen Management Berichterstattung, Planung und Forecast, Ressourcen Allokation, Performance Management und fachliche Analyse.

Sämtliche Entwicklungspfade beinhalten eine mehrjährige Optimierung. Ergebnisse lassen sich weder erzwingen, noch einkaufen; sie sind zu entwickeln. Die Ausrichtung der Geschäftsprozesse auf eine bessere Sicht nach vorne, eine stärkere Betreuung in der Capex Findungsphase und eine durchgehend transparente Meta-Berichterstattung sind Meilensteine auf dem Weg. Die Meta-Berichterstattung wirkt ins Positive wie Negative. Sie führt bspw. Verzögerungen auf oder misst die Forecast-Qualität. Unterschätzt bspw. ein Vertriebler oder ein Cost Centre Leiter stets seine Zahlen, zeigt die Analyse über der Planung das auf und ein klärendes Gesprächs bringt Veränderung.

 

Fähigkeiten

Liegt das hauptsächliche Tagesgeschäft in der Abbildung der Vergangenheit und sind die Zusammenhänge hinter den Zahlen schlecht bis wenig transparent, ist der Weg weit zum vertrauten Berater in ökonomischen Fragen. Am Ende hat die Abteilung sicherzustellen, dass eine durchgehende Ergebnisverantwortung vorliegt und auch vollzogen wird. Die Entwicklung in den Bereichen Business Partnering, Mitarbeiterkompetenzen, Geschäftswissen, Verantwortung und Kultur benötigt besonders für die letzten beiden Punkte die Unterstützung des Geschäftsführers oder CEOs.

Die Entwicklung regelmäßiger Treffen mit den Abteilungen, ein persönlicher Entwicklungsplan der Mitarbeiter und ein Controlling-Konzept, das Verantwortung ermöglicht, sind Beispiele zwischen den Reifegraden. „Dann ist noch der Vorstand umzulegen“ sollte weder wörtlich, noch in einer Planung mit klarer Verantwortung umgesetzt werden. Gerade junge Unternehmen unterschätzen den Aufwand einer Profitabilität auf Produkt- oder Bereichs-Ebene oft und setzen den Begriff mit arbiträren Kosten-Allokationen gleich.

In Kooperation mit Kollegen aus der Führungsebene sind gemeinsame „U-Boote“ oft ein starker Treiber des Wandels. Ein App-Prototyp der jedem Vertrieb den aktuellen Katalog nebst Preisen und Rabatt-Tabellen auf das Handy gibt – steuerbar über die Spracheingabe – ist für einen geringen Aufwand von wenigen tausend Euro realisierbar.

 

Technologie 

Jeder kennt es, jeder nutzt es. Excel und Outlook/ Gmail. Die Werkzeuge für die Arbeit rund um alles, was mit Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz und Cash zu tun hat? Die Ist-Zahlen kommen vom Steuerberater oder sind erst nach 20 Tagen final; HR sendet Mitarbeiterlisten und der Vertrieb die Schätzung der Kundenumsätze in einer 18 Mb Datei. Während eine Ein-Anbieter Strategie Risiken birgt, so verstehen reife Organisationen den Nutzen von Technologie, die zeitnahe und zielführend das Benötigte zur Verfügung stellt. Die Kerndisziplinen sollten grundsätzlich in der Abteilung angesiedelt sein, ggf. „zeitnah und zielführend“ intern oder extern eingekauft werden:

  1. Konzeption und Modellierung
  2. Bericht und Analyse
  3. Werkzeug-Passgenauigkeit
  4. Datenverwaltung und -integration
  5. Dashboards und fortgeschrittene Analysen

Gerade der Bereich Technologie verspricht viel und die digitalen Entwicklungsmöglichkeiten eröffnen interessante Aussichten. Aus Sicht der FP&A Leitung kann eine „informiere dich über neue Lösungen und lass uns diskutieren“-Routine Mitarbeiter motivieren und eine kritische Auseinandersetzung mit vermeintlichen Potentialen bewirken. Eine aktuelle Liste bietet bspw. die Forbes Cloud 100 mit Adaptive Insights an Stelle 56. Der, unser, CPM Anbieter ist gerade mit der besten „Ability to Execute“ aller Controlling-Systeme von Gartner ausgezeichnet worden.

 

Informationen

Alles dreht sich um das neue Gold. Daten-Qualität, -Zugriff, -Nutzung, -Integration & -Management, sowie -Governance bilden die Kerndisziplinen. Dabei bewegt sich jede Organisation zwischen der schwierig zu verteilenden, konsistent zu haltenden und mit viel manuellem Aufwand konsolidierbaren Excel Datei und der einen „Wahrheit an einer Stelle“ in einer verlässlichen Datenbank. Dabei sei ausdrücklich erwähnt, dass es für die gesamte Bandbreite diverse Anwendungsfälle gibt.

Die Ubiquität und Datenquellen machen eines erforderlich. Die FP&A Abteilung als „Hüterin des Konzeptes“. Zu gerne werden neue Quellen als unbedingt notwendig angefragt, der Aufwand dafür bei FP&A abgeladen. Diesen transparent zu machen und den Anfragenden zu beteiligten, ist ein Schritt zum Business Partnering – s.o. Schafft die Abteilung selbst ein Salesforce oder ein HR System an, wird die qualitätsorientierte Anbindung und Veränderung bestehender Datenflüsse zu einem fruchtbaren Boden für die Entscheidungsfindung. Dabei ist die Datenqualität ein Primat in der Prozessgestaltung.

 

Fazit

Gerade in der Verwaltung vollzieht sich der Wandel von den arbeitsteilig organisierten Silos hin zur Wissensgesellschaft rasant. Schlussendlich sitzen alle in einem Boot und schippern gemeinsam in die Zukunft. Das FP&A Reifegradmodell ist eine Methode, die Gemeinsamkeiten im Management hervorhebt, Schwächen aufzeigt und dem Controlling/ FP&A hilft, ein verlässlicher und wertschöpfender Teil der Mannschaft zu werden.

 

Möchten Sie eine detaillierte Refiegrad-Analyse? Dann sprechen Sie uns für das Scoring Modell an. Wir versenden es gerne– natürlich als Excel. Bei einer Rücksendung erhalten Sie den Vergleich zu den weiteren anonymisierten Einsendungen. Wenn Sie nun denken, dieses Vorgehen ist verbesserungsfähig, hat dieser Text etwas bewirkt.

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