Frohes Neues Jahr: Budget vs Forecast

Alle Jahre wieder wird auf das folgende Jahresende hin budgetiert. Nach den Sommerferien werden die relevanten Excel Dateien aufgemacht, das Jahr ersetzt und mit neuem Namen gespeichert. Nach der Planung kommt der Jahresabschluss und schon ist das Budget veraltet. Wenn zur Weihnachtszeit ein Update eingearbeitet und wohl gehütete M&A Ergebnisse zu später Stunde integriert sind, wird kollektiv der „effiziente Prozess“ zum guten Vorsatz. Raus aus dem Hamsterrad.

Der Forecast zeigt, anders als ein Budget, die wahrscheinlichste Option für das Ende des nächsten Jahres. Die Frage „Wo werden wir mit dem aktuellen Wissen nächstes Jahr stehen?“ weicht fundamental von „Wo sollst Du mit dem gegebenen Ressourcen stehen?“ ab. Ein Budget ist also ein Forecast, erstmal.  Oft wird das Budget mit individuellen Boni – die sich glücklicherweise an die Forschungsergebnisse anpassen und langsam verschwinden, politischen Zielsetzungen und Ressourcenallokationen überladen. Im Forecast, wie dem grundlegenden Budget, setzt sich die Organisation eine Zielmarke für ein Datum X unter den gegebenen Annahmen und Treibern und stellt fest: morgen kann alles anders sein. Das gesetzlich vorgeschriebene Geschäftsjahr steht selten im Einklang mit dem Herzschlag des Geschäftsbetriebes und einem sinnvollen X. So hinkt das Budget stets der Geschäftsentwicklung hinterher. „Bunkern“ in guten Zeiten, bzw. „müssen wir aufholen“ in schlechten Zeiten ist die Folge.  Ein Geschäftsrisiko. Rücken CFO und Controlling näher an den Betrieb, wird der Forecast zu einer steten Diskussion über das ob und wie führen. Auf Überraschungen, besonders externer Natur, wird schneller reagiert. Der Blick auf das treibende Geschäftsumfeld trainiert Antizipation und kooperative Kurskorrektur. Das funktioniert erstaunlich gut, wird in drei Stufen entlang der Management Hierarchie die Zukunft analysiert:

  1. Strategisch
  2. Business
  3. Operativ

Der Strategische Forecast bietet einen langfristigen Rahmen des Vorstands, fokussiert auf externe Treiber und die folgenden Ebenen leiten sich hieraus ab. Der Business Forecast entspricht als Etappenziel dem traditionellen Budget mit freier Zeitraumwahl. Der Operative Forecast setzt den Kurs im betrieblichen Alltag.

 „Etwas unternehmen“

Der Forecast  ist offen für Anpassungen im vereinbarten wie außerordentlichen Rahmen. Mit Anpassungen wie Maßnahmen unternimmt der Verantwortliche Planer den Versuch, die Zukunft positiv zu gestalten. Der Werkzeugkasten beinhaltet:

  • Bestehende Aktivitäten, Produkte, Kampagnen, etc. einstellen
  • Geplante Aktivitäten ändern, verlagern oder vorziehen
  • Neue Aktivitäten in den Forecast übernehmen

Die Qualität misst sich an der Reaktionszeit auf unvorhergesehene Ereignisse und der der Reaktionsfähigkeit der Organisation. Ob die notwendige flexible Investitionspolitik einer jährlichen Allokation vorzuziehen ist, ist in wettbewerbsintensiven Branchen beantwortet. Das Budget für die kommenden Monate sollte stets unter dem Vorbehalt sich ändernder Bedingungen existieren. Wird es im Oktober definiert, sollte es im März zur Disposition gestellt werden. Selbst wenn der wichtigste Mann am Tisch es auf seinem Investment Centre hat.

0 Antworten

Hinterlassen Sie einen Kommentar

Wollen Sie an der Diskussion teilnehmen?
Feel free to contribute!

Schreibe einen Kommentar