Fußball ist zwar des Deutschen liebstes Kind, hier ist die treffende Sportart Parkour. Der Sport will auf möglichst direktem Weg das Ziel erreichen.

Der Weg zu einer global akzeptierten Datenbasis ist ein dynamischer Lauf über Stock und Stein; über Ist und Plan, Technik, Konzept und Organisation. Das Data Warehouse ist ein möglicher Baustein, vergleichbar mit dem E-Mail Server.  Auch die E-Mail unterstützt schnelle, besser informierte Entscheidungen – ein Baustein ist kein Garant.

Welche technischen und fachlichen Hürden sind für die eine Wahrheit zu überwinden? Diese Frage untersucht der CFO Indicator von Adaptive Insights.  Nach einer ersten Untersuchung in 2015, zeichnen dieses Jahr mehrere Hundert CFOs ein verändertes Bild. Im Kern ähneln die Ergebnisse den deutschen Publikationen, wie dem Cloud Monitor 2017:

  1. Die Bereitschaft Finanzdaten in der Cloud abzulegen steigt auf 73%, gegenüber 30% in 2015
  2. 44% der CFOs nutzt eine einheitliche Datenbasis, gegenüber 38% in 2015
  3. Von den Verbleibenden arbeiten zwei Drittel darauf hin und der Rest –  immerhin jeder fünfte CFO – hat die Bemühungen eingestellt; ein Anstieg von 17% vor zwei Jahren.

Gut 20% der CFOs haben sich in das eigene Schneckenhaus des Rechnungswesens zurückgezogen. Kosten rangieren als Begründung an erster Stelle. Aus vielen eigenen Gesprächen kann dem vielleicht eine fehlende Digitalisierungskompetenz zur Seite gestellt werden. Digitalisierung ist eine doppelte Herausforderung für Finance und entspricht die Bodenbeschaffenheit im Parkour. Als Koordinationszentrale mit dem Anspruch der Daten- und Deutungshoheit gilt es die (mit der zentralen Datenbasis als Kristallisationspunkt einer geglückten) Digitalisierung

  1. mit Augenmaß zu einem unternehmensweiten Vorbild selbst aufzubauen – also den Parkour selbst zu meistern und
  2. in den anderen Abteilungen zu koordinieren, zu integrieren und mitzugestalten – also en Gros den Boden für den Parkour zu bereiten.

Gelingt die Bereitstellung eines soliden Untergrunds nicht, bleibt nur der Rückzug. Erfolge von dort sind Schritt für Schritt zu realisieren, bspw. indem fortschrittlich planende Abteilungen identifiziert, auf deren Kompetenz zurückgegriffen und eine eigene Entwicklung initiiert wird.

Für jeden Schritt, besonders bei Parkour, sind gute Schuhe entscheidend. Sitzen der technische und der fachliche Schuh gut, verändert sich der Fokus von der Passgenauigkeit auf die kommenden Hürden, sich ändernde Bodenbeschaffenheit und gegen eine Abnutzung. Der laufende Betrieb erlaubt dabei wenig Verschnaufpausen – ein Wechsel der Schuhe kostet Zeit und Kraft. Die fünf größten Hürden im CFO Indicator sind ein Abbild des passenden Schuhwerks:

  1. Mangelhaftes Verhältnis von Kosten und Nutzen
  2. Unflexible Alt-Technologie
  3. Zu hohe Anzahl relevanter Datenquellen
  4. Fehlende Kommunikation und Zusammenarbeit
  5. Unterentwickelte individuelle Fähigkeiten

Berichte über erfolgreiche wie -lose Data Warehouse und Legacy BI Applikationen existieren zu Hauf. Die stets IT und Berater intensive Lösung verhindert für viele CFOs ohne zentrale Datenbasis die Einführung einer zentralen Datenbasis. Und für 40% der CFOs rechnet sich der Case bei einer Realisation mit bestehender Technologie nicht. Eine Alternative führt bspw. die aktuelle Deloitte CFO Signals Studie auf: Innovation.  „Neue Technologie“ hat bei 75% der befragten CFOs zu einer signifikanten Verbesserung der Analytik, Konsistenz und Auditierbarkeit des Entscheidungsprozesses geführt. Neue Technologie ist kategorisiert in Cloud, Robotik, Visualisierung, Artificial Intelligence und Blockchain. Im Fall der einen Datenbasis steht die Cloud als flexible Alternative zwischen Small Office Excel und Big Blue/ Red/ Waldorf.

Der Weg zu einer Wahrheit kennt kein festes Ziel. Ist ein Lauf absolviert, steht eine höhere Schwierigkeit an. Neue Datenquellen in flexibler Anbindung sind Treiber der Investitionen in neue Technologie. Das ist besonders eine Herausforderung, wenn die Entwicklung der Mitarbeiter stockt. Fähigkeiten verändern sich mit den Aufgaben, Kommunikation und Kreativität mit Daten als zentrale Kompetenzen sind zwei Beispiele. Finance hat den Prozess zur Entscheidung konzeptionell zu gestalten. Fehlt es an Konzept und Governance, läuft jeder für sich und Hindernisse gelten als unübersteigbar. Ein Ausbleiben der Kommunikation intensiviert die Komplexität bei der Integration der Datenpunkte. Verzögerungen sind die Folge. Bei Ihnen nicht?

Bildergebnis für adaptive insights communication

Lediglich ein Drittel der befragten CFOs hat sämtliche entscheidungsrelevanten Daten im direkten Zugriff. Zwei Drittel kennen ihre Lücken und ganze 75% gaben an, wichtige Entscheidungen wegen fehlender Daten verspätet getroffen zu haben. Analysten schätzen die Kosten auf bis zu einem Prozent an Umsatz (s. CFO Indicator Q1 2017).

Die Wissensgesellschaft verlangt nach Kooperation und CFOs wollen zunehmend Zugriff auf Daten außerhalb der Buchhaltung. Erfolgt der Schritt über das Rechnungswesen hinaus, setzt die Analyse jenseits der Finanzkennzahlen ein Verständnis des operativen Geschäftsprozesses voraus. Die inhärente Frage ist, ob diese Transparenz über Daten statt Personen in den Fachabteilungen willkommen ist.  Diese Frage der Führungskultur führt zu den Paradigmen der Wissensgesellschaft: Kooperation und Zusammenarbeit. Kann der CFO diese Personalpolitik aktiv mitgestalten, ist er in der strategischen Partnerschaft mit dem Vorstand angekommen.

Parkour als Sport hilft einer Person beliebige Hindernisse zu überwinden. Auf dem Weg zur einheitlichen Datenbasis gilt es viele Hindernisse zu überwinden. Als Einzelkämpfer gibt es Wege, als Team sind ganz andere Wege möglich. Und Mannschaftssport wie Fußball können wir. Wenn der sportliche Gegner dann im externen Wettbewerb gefunden und gefordert wird, hilft Finance die technische Datenbasis UND die Organisation zu integrieren.

„Neue Technologie“ hat bei 75% der befragten CFOs zu einer signifikanten Verbesserung der Analytik, Konsistenz und Auditierbarkeit des Entscheidungsprozesses geführt. Klick um zu Tweeten