VUKA steht für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. Ob gefühlt oder erfahren, Herausforderungen aus diesen Kategorien werden in Gesellschaft und Wirtschaft derzeit breit diskutiert. Digitale, disruptive, (a)soziale Emporkömmlinge, Handels-Risiken, Brexit, Trump und Xi, Fachkräftemangel, Datenschutzgrundverordnung. In der Planung gilt es mehr und mehr zu bedenken. CGMA – die weltgrößte Vereinigung der Controller – fragt sich, ob es Zeit wäre für einen Finance Business Partner mit Entscheidungskompetenz? Die Studie bietet weiter einen empfehlenswerten zukunftsgerichteten Funktionsübersicht.

Stets auf der Hut und durstig

Voraussetzung für die Akzeptanz des Controlling als aktiver Gestalter sind alte Bekannte aus vermeintlich ruhigeren Jahrzehnten:

  1. Konstante Überwachung bestehender sowie neuer Risiken und Möglichkeiten
  2. Anpassungsfähigkeit und Flexibilität sorgen für eine schnelle Reaktionsfähigkeit
  3. Relevante Informationen zeitnah dem Entscheidungsträger zur Verfügung stellen

Zumindest im dritten Punkt sollte Finance Fortschritte erzielt haben. Oder bleibt der alte Spruch  „wir haben nie die Informationen zur Hand, die gerade benötigt werden“? Der Grad des Fortschrittes ist schwer messbar. Der Durst an externen Informationen ist groß und monatliche Actuals neben einem veralteten Budget helfen wenig ihn zu stillen.

Ein Kommunikationsangebot

Etwas fehlt, um das VUKA Gefühl in den Griff zu bekommen. Vielleicht hakt die Kommunikation mit dem Business. Dort wird der Markt stets mit Ohr und Auge gescannt. Das Business verlangt eine Reflektion seiner Wahrnehmung an der internen Perspektive. Hier bieten regelmäßge – und rollierende – Forecasts eine Feedback Schleife. Nebeneffekt häufiger geführter Kommunikation:

  1. das Controlling erhält eine bessere Sicht auf kognitiver Verzerrungen.
  2. je intensiver die Zusammenarbeit, desto mehr und synchroner wird das Feedback. Finance wird zum Partner.

Der aktuelle Stand kann in einem Raster aus Informations-Wertschöpfung (Daten erheben, analysieren, kommunizieren, interpretieren) und inhaltlichem Fokus (Werte erhalten, Werte schaffen) abgelesen werden. Welche der vier Finance Business Partner Kategorien bespielen Sie?

  1. Der vertrauensvolle Berichterstatter liefert Bestands-Informationen aus dem Geschäft heraus.
  2. Der Controller ist das organisatorische und interpretatorische Bindeglied zum Betrieb.
  3. Der Commercial Analyst fokussiert sich auf Wertschöpfung über die Buchhaltung hinaus.
  4. Der Beeinflusser und Entscheidungsvorbereiter ist praktisch ein Controller mit Einfluss.

Kommunikation über Performance  als Schlüssel zum Erfolg

Das Entwicklungspotential liegt schwerpunktmäßig in der Analysten und Influencer Rolle. Die Aus- und Einrichtung der FP&A Rolle mit diesen Schwerpunkten ist ein sichtbares Zeichen der Veränderung hin zu mehr Wertschöpfung. Das erzwingt den Schritt auf das Business zuzugehen, um tiefgreifend das Geschäftsmodell und seine Treiber zu verstehen. Der angesprochene rollierende Forecasts als fokaler Kommunikationspunkt zukünftiger Entwicklung zwischen Business und Finance kann durch beiderseitige Hospitationen aufgewertet werden. Das scheint nötig, laut CGMA beinhaltet die „Finance Komfortzone“ aus effizienter Buchhaltung und Berichterstattung wenig bis keine Analysen mit Wert für das Business. Der „strategische CFO“ – der Entscheidung vorbereitet UND beeinflusst –  wird gar losgelöst vom Rest der Finance Aufgaben gezeigt. Ausgeblendet im Artikel, hier berücksichtigt, ist der Umstand, dass Partner sich gegenseitig beeinflussen.

Eine strukturierte Diskussion unter Nutzung externer Informationsquellen über das Budget hinaus scheint in der Tat selten. Die monatliche Diskussion aktueller Entwicklungen ist nicht zu verwechseln mit dem monatlichen Budget-Update. Im Mittelpunkt sollte das Verständnis potentieller Auswirkungen auf die eigene Performance stehen:

  1. KPIs beantworten die Frage: „wo ist unser Platz im Markt?“. Welchen Nutzen bringen Produkt oder Dienstleistung dem Kunden und welche betrieblichen Kosten finden sich dort wieder? Dieses Geschäftsmodell ist konstant auf Risiken und Potentiale zu prüfen.
  2. Verständnis der Veränderungen schaffen. „Long tail“ Risiken scheinen ob der geringen Eintrittswahrscheinlichkeit in Budgets unterrepräsentiert. Die Entwicklung geeigneter Warnmechanismen ist zentral. Reaktionsfähigkeit bei Risikomanifestation ist ein Wettbewerbsvorteil. Der Horizont Scanner der CGMA bietet drei 5-Jahres Schritte. Die Aufteillung in rollierenden Forecast (bspw. 18 Monate), Drei-Jahres Horizont und Mehr-als-Drei-Jahre Horizont scheint sinnvoller und verankert die Diskussion im Prozess. Ganz im Sinne der Szenario Planung wird der Weg aus der Zukunft zum Forecast ein spannendes Unterfangen.
  3. Treiber langfristiger Performance sind herauszuarbeiten und auszusteuern. Ein Vertrag mit 7 Jahren Laufzeit oder die Lieferung von 1.200 Flugzeugen über die kommenden 10 Jahre ist ein dankbarer Anfang. Zentral für den Umsatz, vertraglich fixiert, Fokus auf die Umsetzung. Die zugehörigen Kennzahlen sind Kerntreiber, sie können und sollten „pre-financial“ sein. Der Nutzen für das Budget und die Reaktionsfähigkeit bei relevanten Abweichungen sollte für die genannten Beispiele direkt ersichtlich sein.
  4. Die Datenquellen sind zu spezifizieren. Hier kann Finance seine Erfahrung in der Ermittlung und Interpretation zur Geltung bringen. Notwendig ist, wie bei den Punkten 1 bis 3, über die eigenen Bücher hinaus zu blicken mit der Wertschöpfung im Blick. Die Klassifikation in Finanzdaten, Betriebsdaten, Digital-Daten (bspw. Sensordaten) und externe Quellen erfordert sicher zusätzliche Expertise. Wäre nicht Business Partner Best Practise der monaltiche Austausch von Logistiker, Controller und Informatiker über Risiken und Potentiale der Wertschöpfungskette?

 

Die Externalisierung der Culture of Accountability durch FP&A

Die CGMA spannt einen großen Bogen. Nur mit ganzheitlichem Blick von der Produktion bis zur Marktpositionierung kann VUKA gebändigt werden. Mehr Kooperation macht Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität ein wenig beherrschbarer. Buchhaltung und Controlling steuern eine besonnene Betrachtungsebene bei und ermöglichen betriebliche Ziele in die ökonomische Realität einzubetten. Die CGMA nennt das eine „Culture of Accountability“ und das trifft es gut. „Verantwortung für Ergebnisse“, was für eine schöne weitere Defintion, die für das gesamte Unternehmen dann über die Bücher hinaus geht. Greift der Controller in seine Methodenkiste, soll er gerne die Zukunft mit Zahlen aus der Zukunft und Annahmen für die Entwicklung von morgen aktiv mitgestalten. Und machen wir unsere Aufgabe gut, gestalten wir selbst strategische Fragestellungen rund um das Geschäftsmodell mit.

Im deutschsprachigen Raum ist die Anzahl der FP&A Stellen im letzten Quartal um ca. 10% gestiegen. Ein Anfang scheint gemacht.