Technologie vs Kompetenz, FP&A Schwerpunkte in Übersee

In den USA verschiebt sich die Technologie vs Kompetenz Priorisierung der FP&A Abteilung. Statt “Robotorisierung” zeigte ein Panel auf der FinNext – eine der größten Konferenzen zum Thema –  andere Schwerpunkte. 

Etwa 30 Leiter FP&A und Controlling sorgen für eine gute Übersicht der aktuellen Schwerpunkte in Übersee. Diese scheinen sich wenig von denen hier zu unterscheiden (Vergleiche dazu BARC). Im Detail eröffnet sich ein grundlegender Unterschied: in den USA scheint das „People Business“  gegenüber den technischen Fragestellungen an Priorität zu gewinnen. Sind wir in deutschen Landen einfach schon weiter?

Neue Technologien begrüßen?

Die Roboter sind fern, KI und RPA sind m.W. lediglich bei Boeing in einem Piloten umgesetzt.  Sonst herrscht Achselzucken, offensichtlich handelt es sich weiter um “Top Notch” Strategie Themen. Es fehlt an Use Cases und es fehlt weiter an Ressourcen für die Einführung jedweder Software.

Drängendere Herausforderung scheint eine weitere Ermüdung des Personals zu vermeiden. Dauernde Restrukturierungen und IT-Transformationen brennen aus, besonders diejenige die mit der steuerungsrelevanten Aufbereitung und Abbildung befasst sind.

Traditionelles Change Management?

Die traditionelle Antwort auf Widerstand aus der Organisation sind bspw. Arbeitskreise: abholen, zuhören, durchsetzen. Der Baukasten enthält weiteres:

  • Unterstützung durch das Management: sind leitende Führungskräfte an Bord und bspw. an KPIs interessiert, ist das ein guter erster Schritt.
  • Quick Wins: mit kleinen, schnellen ersten Schritten wird Lust auf mehr gemacht.
  • Ressourcen: dauerhaft einplanen für die Verankerung in der Organisation. 
Dicke Bretter, neue Bohrer?

Interne Influencer können Türen öffnen und die zentralen Kollegen auf den Wandel vorbereiten. Auf Wanderschaft durch die Konzernflure geht der „Influencer“ spielend mit der neuen Technologie um und lebt den neuen Prozess vor. Wichtig: wird das frühe Feedback der internen Kunden strukturiert aufbereitet und integriert, kann eine qualitativ hochwertigere Lösung enstehen. 

Business Partner Piloten kosten Zeit. Werden die Kollegen vor den Schulungen in Design und Analyse eingebunden, könnte diese Zeit für Diskussion und Feedback gut investiert sein. Das Interesse an der Integration weiterer Datenquellen ist bspw. ein frühes Indiz für die Akzeptanz der Lösung. Die Planung der nächsten Schritte gibt Zuversicht in die Berücksichtigung lokaler Anforderungen. 

Die Integration in einem „Best of Breed“ Ansatz stärkt die fachliche Zusammenarbeit und schärft das Profil der Systeme. Kleine gemeinsame Piloten zeigen auch technisch die Stärken der  System-Kooperation auf. Warum nicht Treiber wie verschiedene Inflationsraten in der Szenario-Planung erheben und diese an eine KI Plattform übermitteln. Das Ergebnis sind bspw. vom Wachstum abhängige Umsätze einzelner Geschäfte, die in die Planung zurückgespielt werden.

Selbst die Excel-Verfechter waren sich einig, dass Tabellenkalkulationen hier nicht der richtige Weg sind. 

Ob der Autor mit seinen 40 Lenzen die jungen Wilden repräsentiert, sei dahingestellt. Ein diverses Team sollte digitales Talent beinhalten und sich auch außerhalb des Unternehmens informieren. Ist das schwer zu erhalten, kann ein internes Mentoring sowohl FP&A Know How verteilen wie digitales Know How einholen helfen. 

Daten sind kein Selbstzweck und mit einer Datenbank oder gar einem Meer an Daten ist noch keine Frage beantwortet. Betreiben Sie ein aktives Erwartungsmanagement bei der Datenhaltung? Systeme entgleisen und entwickeln ein Eigenleben, wenn die übergeordneten Strukturen und Konzepte fehlen. Also: kein System ohne Konzept und Master Data Management Dokument. Beide sind zwingend intern abzustimmen und sollten vor einem Projekt definiert sein. 

Lebendige Systeme

Wird ein System verwaltet und entwickelt sich nicht, ist sein Zenit erreicht. Das System verwaltet an Stelle eine flexible, aktive Steuerung zu ermöglichen. Mit Blick auf die Zukunft sollten diverse Maßnahmen zumindest im Rahmen des bestehenden Systems andiskutiert werden. Ist die Umsetzbarkeit nicht gegeben, lohnt sich die grüne Wiese mit Hinweis auf Sunk Cost. Es besteht die Gefahr, dass der Forecast zum Selbstzweck an Stelle eines Aktionsplans Zukunft verkommt. 

Schlussendlich ist die Steuerung und Koordination zukünftiger Performance eine Aufgabe die durch FP&A mit Unterstützung von Technologie durchgeführt wird. Gut, dass das Skillset dafür in den Mittelpunkt rückt.