Weil Ergebnisse zählen – der FP&A Business Partner

Financial Planning & Analysis (FP&A) operationalisiert die Planung und ist erster Ansprechpartner für alle Berichts-Anfragen. Der Betrieb produziert und FP&A misst, bewertet und liefert das Zahlenwerk dazu. Heute ist die enge Verzahnung beider Bereiche möglich, sie drängt sich praktisch auf. Dieser Herausforderung stellt sich die neu formierte FP&A Abteilung. Als Partner sollen die Controlling-Spezialisten vom Betrieb und vom Management anerkannt werden; dementsprechend gilt es zu handeln.

Technologisch treiben neue Software-Lösungen das Thema. Schnittstellen werden benutzerfreundlich und notfalls, für einige Controller zum Glück, ist die Zeilenlimitierung seit Excel 2010 Vergangenheit. Data Stewards kümmern sich ab dem ERP um konsistente, nachvollziehbare und belastbare Datenflüsse. Der Controller prüft abschließend nochmals. Eine unwiderlegbare Entscheidungsgrundlage setzt diese, manchmal an Pedanterie grenzende Genauigkeit voraus. Kurzum und herausfordernd formuliert:

[bctt tweet=“Technisch ist der Weg längst frei für eine operationalisierte strategische Planung.“]

Organisatorisch lässt sich eine FP&A Abteilung nur über einen strukturierten Dialog etablieren. Als Mittler zwischen Top Management und operativen Einheiten ist es relevant, dass die Abteilung Hand-in-Hand vom Linien-Management und dem CFO etabliert wird. Der Betrieb profitiert langfristig von der Financial Planning & Analysis Unterstützung, wenn dieses partnerschaftliche Hand-in-Hand weiter gelebt wird.

Ist die Abteilung organisatorisch etabliert, beginnt die Arbeit. Ein guter und zu wiederholender Schritt kann es sein, in kurzen Sprints die gängigen Kennzahlen mit den Abteilungen eindeutig und etwas tiefer zu definieren. Wie wird Umsatz gelegt, wie beeinflusst dieser den Auftragsbestand und wo kann ich den Kunden und die gelieferten Produkten auswählen, anpassen, einsehen. Die Handelsspanne, bzw. Contribution Margin, ist ein guter, OPEX bezogener Einstieg nah am Tagesgeschäft.

Im Sprint geliefert fügen sich Projekte und deren Workshops besser in das Tagesgeschäft ein und werden als wenig störend, fast belebend, empfunden. Eine regelmäßige Anwesenheit vor Ort verankert die FP&A Abteilung dann im operativen Betriebsalltag. Monatlich ein bis zwei Tage in der Abteilung schafft beiderseitiges Vertrauen und Verständnis.

Zeit ist immer eine kritische Komponente, auch im Modus Operandi. Das Controlling arbeitet nicht selten die aktuellen Abschlüsse und Budgets mit Zeitdruck ab. Ad Hoc Anfragen laufen Gefahr ad Hoc bedient zu werden. Besser und nachhaltiger ist es, Zeit für aktuelle Anfragen zu reservieren und diese bis dahin zu hinterfrage. Wofür werden die Daten benötigt. Welche Entscheidung wir damit gestützt? Der dann folgende Dialog führt die Mitarbeiter der FP&A Abteilung aus dem Dasein des Lieferanten zu einem partnerschaftlichen Analysten.

Die FP&A Abteilung benötigt technisches Know­-How, um flexibel im Tagesgeschäft zu reagieren. Der vollwertige FP&A Spezialist ist ausgerichtet auf die team­interne Unterstützung bei der Datenverarbeitung und verantwortet oft das CPM-System und die Standards in Planung, Analyse und Berichtswesen. Je lösungsorientierter dabei die CPM-/Planungs-Software, also desto weniger spezifisches Know-How benötigt wird, desto fachlich-konzeptioneller wird gearbeitet. Die technisch versierteren FP&A’ler entlasten die IT Abteilung weiter davon, die Planungs-Lösung fachlich zu administrieren.

Der Erfolg der Abteilung auf den Betriebsablauf und das Betriebsergebnis hängt dann davon ab, wie gut die Abteilung als Bindeglied zwischen Geschäftsstrategie und Operations funktioniert. Ein guter Indikator ist die nächste Planung. Wird im nächsten Zyklus auf einer detaillierteren Ebene diskutiert, stimmt die Richtung.