Zwei Dutzend Jahre Erfahrung in IT Sicherheit

Wir hatten Roland von Gehlen zu einer Diskussion geladen. Er war für die Otto Gruppe als Direktor Software Development und Bereichsleiter Konzern Datenschutz und IT-Sicherheit tätig und hilft heute Unternehmen Ihre digitalen Assets zu schützen.

Kernaussage:

Sicherheit im häuslichen Umfeld wird von Kindesbeinen an vermittelt. Im Unternehmen kommt das selten… Klick um zu Tweeten

Die Größe des Unternehmens spielt dabei keine Rolle und der Datenschutz funktioniert nur so gut, wie er vorgelebt wird. In kleiner Runde von zehn Personen hat sich eine spannende Diskussion ergeben. Die pdf Folien finden Sie hier: Vortrag IT-Sicherheit Mein Garten-Haus-Uhren

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Dank auch an den Next Media Accelerator für die Räumlichkeit.

 

 

Echte Geschäftstreiber für eine unternehmerische Planung.

Geschäftstreiber (Definition Gabler)  sind in aller Controller Munde und finden den Weg aus dem Ist in die Planung. Endlich und Achtung!

Ein Treiber als Variable mit einer hohen Korrelation zum Geschäftsverlauf ist weder zwingend kausal, noch erleichtert er direkt die Planung. Ein externer Treiber ist per definitionem höchstens mittelbar beeinflussbar, außer man plant für Aldi, Google oder China. Selbiges gilt für die kritischen internen Treiber, jene deren Höhe vertraglich langfristig gesichert werden soll. Ein Hotel und seine Auslastung lebt von der Lage und gebaut ist gebaut. Rohstoffpreise sind beweglicher und bedarfsgerecht über den Produktzyklus abzusichern. Es gibt sie, echte Treiber des Geschäfts und ja, als real existierende Größe. Das ermöglicht jeder Unternehmung die Budgetplanung oder den Forecast auf die unternehmerischen Aspekte zu konzentrieren.

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Soll die Realität bessere unternehmerische Entscheidungen im Budget treiben, wird 1. das Unumstößliche fortgeschrieben, konsequent angewendet bedeutet das 2. Maßnahmen ganzheitlich zu planen. Organisiert wird diese dauerhafte und kommunikative Unternehmung dann 3. als Stelle verankert beim CFO, dem Super-Minister in jedem Kabinett. Drei Punkte für eine differenzierte, ganzheitliche und institutionalisierte Entscheidungsgrundlage für die Zukunft:

  1. Der Plan wird unterteilt. Erstens wirken erkannte wie unbekannten Geschäftstreiber in den Ist-Zahlen. Die getroffenen Entscheidungen und eingegangenen Verpflichtungen sind realitäsnah im Budget abzubilden. Die auch als Werttreiber bezeichneten Sachverhalten wirken mit der Zeit weniger: Mitarbeiter verlassen das Unternehmen, Anlagen laufen aus der Abschreibung und der Plan übernimmt. Deswegen planen Unternehmen auf Sicht detailliert und auf die Jahre drei bis fünf doch maximal mit Umsatz, Marge und Capex.

Warum also lediglich den Auftragsbestand und die latenten Steuern aus dem Ist in die Zukunft extrapolieren. Der Sprung zum Operating Income ist kurz, ein großer Teil der Bücher kann automatisiert fortgeschrieben werden. Fortführungsprinzip life. Dabei ändern sich die Bestandsgrößen, bspw. durch Kündigungs- und Rentenrate, antizipierter Gehaltsrunde und vorweg genommener gesetzlicher Änderungen. Geschäftstreiber life. Der vorzeitige Verkauf einer Maschine, getrieben bspw. durch kürzer werdende Innovationszyklen, hat Auswirkungen auf Kapitalflußrechnung, Gewinn- und Verlustrechnung und Bilanz.

Damit ist der einfache Teil der Budget-Überleitung erledigt. Die Diskussion dreht an den kleinen Stellschrauben vergangener Entscheidungen. Werden diese Entscheidungen grundsätzlich in Frage gestellt, ist eine Maßnahme aufzusetzen.  Widmen wir uns dem unbekannten Terrain der Planung, den kommenden Maßnahmen. Hier kann freier entschieden werden und vor allem, sollen diese Entscheidungen die kommende Realität treiben.

  1. Das Budget organisiert die Zukunft. Es soll dies durch Maßnahmen oder ein ganzes Project Office ganzheitlich und strategisch leisten. Zeit ist ein Faktor, sie läuft. Der neue Mitarbeiter oder die neue Maschine will organisiert und eingearbeitet sein. Die Revision oben angesprochener getätigter Entscheidungen kommt hinzu. Ziel ist, dass sich aus dem Ist ergebende Budget signifikant zu verändern. Die KPI sind abgesackt oder heben ab, die Geschäftstreiber verheißen weiter schlechte oder gute Nachrichten, also wird gehandelt: make or buy, des-/invest, kreativer Destrukteur. Wie komplex doch die Realität ist, zeigt die Erfolgsquote. Selbst mit aufwändiger Due Diligence (= Planung) scheitern lt. Wikipedia bis zu 67% aller M&A Projekte.

Der Handlungs-Drang ist bei Aktiengesellschaften offensichtlich ein starker Geschäftstreiber. Große Maßnahmen wirken an vielen Stellen in den Büchern, oft unterschätzt wird die Wirkung der kleinen Geschäftsvorfälle. Für Unternehmer-Einsteiger habe ich bei FastBill über die buchhalterischen Handlungsebenen geschrieben. Diese Wirkungsketten können analog dem Ist abgebildet werden. Durch die kausalen Zusammenhänge, entfallen viele Abgleiche. Wieder wird in Folge vermehrt über das Geschäftsverständnis diskutiert als über die Höhe einer Zeile in der GuV. Unterteilen Ist, Maßnahme und weiteres die Bilanz und GuV, zeigt sich unternehmerisches Verständnis wie selbstverständlich.

Ein gutes CPM-System unterstützt den so oft beschworenen Unternehmergeist. Klick um zu Tweeten
  1. Was bleibt ist, dass herausfordernde Ziele und eine unternehmerisch der Realität – dem Boden – verhaftete Planung sich treffen. Eine Abteilung hilft in diesem Spannungsfeld. Der Plan ist ein politisches Instrument, ein gemeinsames Manifest und ein dauerhaft zu institutionalisierendes Instrument guter Unternehmensführung. Er sollte getrieben, vorgelebt und betreut werden vom CFO, bspw. von einem Manager FP&A. Der Financial Planning & Analysis Manager kümmert sich um die Bücher der Zukunft, deren Herkunft und die Verbreitung der grundlegenden betriebswirtschaftlichen Konzepte. Auf dem Boden bleiben bedeutet, Absichten und Aussichten nicht zu vermengen. Wer fragt sich nach der Stichhaltigkeit einer Umsatzplanung, wenn der Vertrieb mit einer konservativen Planung sein Einkommen maximiert. Gefährlicher ist wohl nur eine Manager-Rotation alle zwei Jahre bei hohem Bonusanteil auf die Marge. Eine gute Führung kümmert sich um den nachhaltigen Fortbestand des gesamten Unternehmens.

Die unternehmerische Planung ist zuallererst ein Führungsinstrument und ergibt sich aus den Entscheidungen der Vergangenheit. CPM Systeme sollten dies berücksichtigen. Werden vertraglich definierte Sachverhalte automatisiert fortgeschrieben und Maßnahmen in Gänze geplant, wird die Zukunft – strategisch wie operativ – unternehmerisch angegangen.

Dieses Controlling mit System ist möglich. Sprechen Sie uns an und wir präsentieren Ihnen zumindest eine bodenständige Lösung mit der sie einfach besser planen, analysieren und berichten. Oder Sie schauen bei unserer Webinar-Reihe „Der Chief Future Officer 2015“ vorbei. Alles hierzu finden Sie unter www.dercfo.de.

„Führung über Kennzahlen“, Interview mit Prof. Dr. Molthagen-Schnöring

Mit unserem Beirat Prof. Dr. Stefanie Molthagen-Schnöring, Prodekanin des Fachbereichs Informatik, Kommunikation und Wirtschaft der HTW Berlin haben wir über Führung und Controlling gesprochen. Fazit: gute Führung ist besonders im Controlling Voraussetzung für effektive Prozesse und eine adäquate Systemauswahl.

Q: Im Englischen wird unterschieden zwischen dem Führen von Menschen (to lead) und dem Managen von Prozessen (to manage). Wo lässt sich da das Führen mit Kennzahlen einordnen?

A: Es sollte Aspekte von beidem beinhalten bzw. stellt eine Symbiose dar: Um Prozesse erfolgreich zu managen, müssen Menschen einbezogen werden, denn die Prozesse funktionieren (größtenteils) nicht ohne Menschen. Das machen sich viele Führungskräfte nicht klar, die denken, man könnte die Bereiche sauber voneinander trennen.

Q: Prozesse werden heute immer komplexer – liegt die Lösung in einer noch stärkeren Technisierung/Automatisierung?

A: Technische Systeme sind immer Hilfsmittel, die erlauben, einen komplexen Prozess besser zu strukturieren. Die eigentliche Herausforderung ist aber, ein inhaltliches Verständnis für diesen Prozess zu gewinnen, sich also zu fragen, was er für das Gesamtsystem leistet. Bezogen auf Kennzahlen heißt das: Müssen wir immer mehr Kennzahlen erheben oder nicht besser anfangen, deren Bedeutung für übergeordnete Ziele wie den Geschäftserfolg zu verstehen?

Q: Der Gedanke der Komplexität erinnert uns ja auch an das komplexe System Mensch – Wie motiviere ich denn meine Mitarbeiter, kennzahlenorientiert zu arbeiten?

A: Studien zeigen, dass wir es heute vermehrt mit Mitarbeitern zu tun haben, die die „Warum“-Frage stellen. Also eher fragen, warum sie Tätigkeiten verrichten sollen, als nach dem konkreten Was oder Wie zu fragen. Und auch aus diesem Grund sollte man sich bewusst machen, worin der Wert einzelner Kennzahlen liegt.

Q: Können technische Systeme das abbilden?

A: Controlling-Systeme können so intuitiv aufgebaut sein, dass sich Zusammenhänge erschließen. Darüber hinaus heißt es: „management by communication“. Führungskräfte sind also gefordert, Sinn und Zweck dieser Systeme zu erklären. Dies setzt voraus, dass sie sie selbst verstehen;-)

Q: Wenn ich ein neues System implementieren will, was muss ich beachten?

A: Hier gelten die Maßstäbe jeder erfolgreichen Veränderungskommunikation: rechtzeitig informieren und erklären und Betroffene zu Beteiligten machen. Diejenigen, die umsetzen, sollten das System vorab testen und sich einen persönlichen Eindruck verschaffen können. Sie sind meistens die Fachleute, die vielleicht nicht den Gesamtüberblick haben, aber ein detailliertes Fachwissen, über das Führungskräfte nicht mehr verfügen können. Wenn sie ein System und dessen Nutzen für ihre Arbeit verstehen, steht einer erfolgreichen Implementierung eigentlich nichts mehr im Weg.

Wir danken Frau Prof. Dr. Molthagen Schnöring für das Gespräch.

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Am 15. Oktober 2015 sprechen wir mit Simone Bender, Area Vice President von Adaptive Insights, über Erfolgsfaktoren der Implementierung von SaaS Lösungen. Das Webinar „Eine Lösung rechnet sich“ ist der Auftakt zu unserer Webinar-Reihe „Der Chief Future Officer 2015“. Melden Sie sich unverbindlich an.

 

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Der FAST Standard bei OLAP Datenquellen

FAST steht für flexible, akkurate, strukturierte und transparente Modellierung, meistens umgesetzt in MS Excel. Der Standard nutzt dem Rechnungswesen und Controlling unabhängig vom verwendeten System mit sinnvollen Anhaltspunkten, die organisatorisch verankert werden wollen. Grob vergleichbar ist die SUCCESS Methode von Prof. Dr. Hichert, die allerdings auf die visuelle Präsentation von Informationen abzielt. Wir haben uns Gedanken gemacht wie der Standard sich um div. OLAP und DWH Systemen erweitern lässt.

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Der Erfolg seiner SaaS BI und CPM Suite eilte ihm voraus.

Anders als die zeitgleich in Berlin weilende Queen, war es der erste Besuch von Robert S. Hull im deutschsprachigen Raum. Der Gründer von Adaptive Insights erklärte warum über 2.700 Kunden in 82 Ländern mit seiner Lösung besser planen, analysieren und berichten. Das Subskriptionsmodell hat von Anfang an zu größtmöglichem Kundennutzen verpflichtet. Daneben hat die Selecta Management AG aus Cham ihre Erfolgsgeschichte anschaulich und offen geschildert. Herr Dr. Moos von Osborne Clarke hat die Anwesenden über die rechtlichen Anforderungen von SaaS Diensten informiert. Die IMPLEXA GmbH hat Adaptive Insights live demonstriert. Eine Zusammenfassung.

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Weil Ergebnisse zählen – der FP&A Business Partner

Financial Planning & Analysis (FP&A) operationalisiert die Planung und ist erster Ansprechpartner für alle Berichts-Anfragen. Der Betrieb produziert und FP&A misst, bewertet und liefert das Zahlenwerk dazu. Heute ist die enge Verzahnung beider Bereiche möglich, sie drängt sich praktisch auf. Dieser Herausforderung stellt sich die neu formierte FP&A Abteilung. Als Partner sollen die Controlling-Spezialisten vom Betrieb und vom Management anerkannt werden; dementsprechend gilt es zu handeln.

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Kürzel & Formel

Adaptive Insights erleichtert planen, analysieren und berichten ungemein. Neben den Tastaturkürzeln ist das leistungsfähigste Feature die Excel ähnliche Formel-Eingabe, einfach kombiniert mit den Namen der Konten.

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FP&A erklärt, Mehrwert für den CFO?

Manager FP&A las ich. Unbekannte Abkürzungen auf Visitenkarten potentieller Kunden sind ein Minenfeld. Nicht an diesem Mittwoch, nicht bei diesem heutigen Kunden. Mit klarem Trend bei Google steht FP&A für Financial Planning & Analysis. Das Controlling spezialisiert sich, Planung hat es auf die Visitenkarte geschafft. Es bleibt der Beigeschmack, dass unsere europäischen Nachbar-Abteilungen innovative Konzepte wohl früher erkennen und implementieren. Nehmen wir den  Begriff FP&A unter die Lupe.

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Entmystifizieren wir den Gartner CPM Magic Quadrant!

Das Analystenhaus Gartner ist der Standard bei der Software-Auswahl. Nun sollen seine Quadranten, hier eine komplette Liste,  laut Titel magisch sein. Wir haben nach Magie gesucht und ein klar strukturiertes und belastbares Bewertungssystem gefunden. Im Fokus unseres Tun stehen die Anbieter der BI und CPM Quadranten. Die Begriffe werden oft synonym verwendet, unsere Konzentration soll dem kleineren CPM Quadrant gelten. Kleiner ist er vor allem weil er die Königsfunktionalität einer Organisation beinhaltet: die Planung.

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Gartner 2015

Die relevanten Quadranten für Business Intelligence und Analyse Plattformen, sowie die Planung enthaltenden Corporate Performance Management Plattformen sind veröffentlicht. Gartner vergleicht Software- und Lösungs-Anbieter in den Dimensionen Ability to Execute und Completeness of Vision.

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